Ronald dos Santos Lorieri *
Qualidade e Produtividade – História
Qualidade - História
Com o surgimento da Revolução Industrial, a produção em massa de bens manufaturados se tornou possível através da divisão do trabalho e da criação de peças intercambiáveis. Entretanto isso criou problemas para aqueles que estavam acostumados a ter seus bens feitos sob medida.
O moderno sistema industrial começou a emergir no final do século XIX. Nos EUA, Frederick Taylor foi o pioneiro em gerenciamento científico, retirando o planejamento do trabalho da responsabilidade dos trabalhadores e supervisores, e colocando-o nas mãos dos engenheiros industriais.
Como a prioridade do gerente de produção era cumprir prazos, ele perderia seu emprego caso não atendesse aos programas de produção, ao passo que seria apenas repreendido se a Qualidade estivesse ruim. Desta forma, ao perceber que a Qualidade sofria com esse sistema, criou-se uma função separadora de inspetor-chefe.
Em 1924, o matemático Walter Shewhart introduziu o controle estatístico da qualidade.
Em 1935, E. S. Pearson desenvolveu a British Standard 600 para amostragem e aceitação para material recebido, mais tarde substituída pela BS 1008, adaptada da U.S. Z-1 Standard, desenvolvida durante a II Guerra Mundial
Em 1946 foi formada a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade - ASQC. No mesmo ano, Kenichi Koyanagi fundou a União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros (JUSE) e Ichiro Ishikawa foi seu 1º presidente.
Em 1950, W. Edwards Deming, um estatístico que trabalhara na Bell System com George Edwards e Walter Shewhart, foi convidado pela JUSE para falar aos líderes industriais do Japão.Os ensinamentos do Dr. Deming tocaram profundamente os industriais e a Qualidade, a produtividade e a competitividade japonesas foram tremendamente fortalecidas.
Foram instituídos os Prêmios Deming conferidos anualmente para:
- Uma empresa que tenha obtido grandes ganhos em Qualidade.
- Uma divisão de uma empresa que tenha obtido grandes ganhos em Qualidade.
- Uma pequena empresa por obter grandes ganhos em Qualidade.
- Um indivíduo que mostre excelente realização em teoria ou aplicação de controle estatístico da Qualidade ou que dê uma grande contribuição à disseminação das técnicas de controle estatístico da Qualidade.
Nos anos 50 e início dos 60, Armand V. Feigenbaum publicou os princípios básicos do Controle da Qualidade Total (TQC). Até este momento, os esforços para a Qualidade eram direcionados primordialmente para as atividades corretivas e não para a prevenção.
Para Juran, o gerente têm duas funções básicas:
- Levar processos existentes a novos níveis de desempenho.
- Manter os processos melhorados em seus novos níveis de desempenho.
A concorrência estrangeira começou a ameaçar as empresas americanas na década de 70. A Qualidade dos produtos japoneses começou a superar a dos produtos americanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora de comprar e começaram a pensar em preço e Qualidade em termos de vida de um produto. Tal fato forçou a gerência americana a preocupar-se mais com a Qualidade.
O final dos anos 70 e os anos 80 foram marcados pelo esforço para a Qualidade em todos os aspectos de negócios e das organizações prestadoras de serviços, incluindo finanças, vendas, pessoal, manutenção, gerenciamento, produção e serviços.
A década de 90 e os tempos atuais são marcados pela retomada da força das empresas americanas e pela crise econômica nos tigres asiáticos. O termo controle é substituído por gestão. O entendimento japonês para o termo controle é de gestão.
A exigência de conhecimento dos trabalhadores é muito maior. Especialização é fundamental, mas inútil se não acompanhada de uma diversidade de conhecimentos como idiomas estrangeiros, computação, estatística, qualidade e fatores humanos.
Enfim, Marca e Inovação se caracterizam, hoje, por vantagem competitiva às empresas. Qualidade não é mais vantagem competitiva, mas requisito obrigatório - quem não possuir Qualidade está fora do mercado.
Produtividade - História
A nossa história ao longo dos tempos é o retrato da busca pela produtividade. O homem sempre tentou melhorar o seu padrão de vida, fazendo mais coisas e produzindo mais com menos tempo, menos gente ou menos dinheiro. E boa parte das indústrias e setores que conseguiram sobreviver incorporou tecnologia e processos que melhoraram a sua produtividade.
Tom Peters fala do descarregamento de madeiras no Porto de Londres que, no século passado precisava de 108 homens durante 5 dias (540 homens-dia), e que hoje precisa de 8 homens que descarregam tudo em um único dia (8 homens-dia), ou seja, 98,5% de ganho de produtividade!
Mas outro exemplo tão bom quanto este vem de Henry Ford e sua linha de montagem, um retrato do ganho de produtividade, reduzindo custos através da escala de produção: em 8 anos (1908 - 1916) o preço do seu Ford T caiu de US$850 com produção de 8 mil veículos para US$360 cada unidade e a produção atingiu 585 mil veículos. A linha de montagem móvel começou em 1913, quando a produção do modelo “T” atingiu 168 mil unidades, o equivalente a 500 carros por dia, coisa que a maioria dos fabricantes faziam por ano. Em 1914, ele produziu mais que todas as demais montadoras americanas juntas.
O resultado destes aumentos de escala e ganhos de produtividade estava na cabeça de Ford: “quando aumentamos a produção em 500%, podemos reduzir os custos em 50%, e essa redução diminui o preço de venda, multiplicando provavelmente por 10 o número de pessoas que podem comprar o produto”. O círculo virtuoso está aí.
Hoje, a produtividade mudou, e não se mede apenas pelo aumento da relação entre o insumo aplicado e o produto gerado por tempo, pessoa ou dinheiro. Esta aplicação direta insumo/produto foi apropriada pelas máquinas. Produzir mais não significa, obrigatoriamente, vender mais (hoje a produtividade elevou a oferta, difícil é a demanda), e as correlações de produtividade na economia se ampliaram para envolver aspectos ligados à inovação, à integração de processos, ao retorno de investimentos e à moral dos colaboradores.
Isto significa, primeiro, que a produtividade e o resultado do seu negócio não dependem apenas de sua empresa, mas de toda a cadeia de negócios na qual estamos inseridos: fornecimentos e suprimentos just-in-time, inovação de processos, design de produtos, redução do tempo de atendimento ao cliente e da entrega do produto - que não depende mais exclusivamente de você ou da sua empresa. No tempo do Ford, dependia só dele, porque ele verticalizou a produção: produzia vidros, pneus, motores e boa parte dos componentes. Hoje, a terceirização é fato, e a interdependência entre fornecedores da cadeia produtiva, uma realidade.
Em segundo lugar, o nível de informação alterando a produtividade é muito mais rápido: sua realidade é on-line, de maneira que mudanças no gosto do consumidor, novas modas, novas cores e novos hábitos fazem alterar o seu planejamento de produção, afetando a sua produtividade. Mas estas alterações são obrigatórias para sustentar a customização de sua marca, a satisfação do cliente e os resultados do negócio.
Em terceiro lugar, estão as difíceis avaliações de taxas de retorno e custos invisíveis. As taxas de retorno em grandes projetos - por exemplo, de tecnologia da informação, representam riscos projetados para o futuro. A integração de sistemas é essencial, mas a quê custo? Usando em pacote pronto de milhões de dólares ou fazendo “em casa” a um custo menor, mas com um prazo maior?
Sobreviveremos até lá? E as campanhas de marketing e vendas? (Sabemos que vendas e clientes são os “puxadores” da empresa). Os investimentos estão trazendo retorno?
São avaliações a futuro e sem garantia absoluta da taxa interna de retorno. Só lá na frente verificaremos os aumentos de custo, e poderemos ou não verificar as eventuais melhorias de produtividade.
Finalmente a produtividade sofre quando não há preocupação com a retenção e a motivação de talentos, e isto resulta em turn-over elevado. Em determinadas economias, há até um incentivo aparente ao job-rotation, mas a regra geral tem sido aquela dos nossos ancestrais: sabe fazer melhor quem sabe fazer sempre. A especialização continua sendo fator chave no ganho de maior produtividade e na busca da excelência. A nova exigência da globalização é a multiespecialização e é isto que o mercado continuará procurando. E para isto, as pessoas precisam estar motivadas, comprometidas, orientadas e alinhadas com os objetivos da corporação.
O conceito de produtividade mudou também, porque se alterou a visão mecanicista da empresa, com seus feudos fixos e isolados (vendas, produção, finanças) e medições estáticas. Hoje, a empresa tem o conceito de organismo vivo, com relações dinâmicas, levando em conta a criatividade, inteligência, emoções e crenças dos colaboradores. Assim, a empresa se torna realmente um segundo lar, vira uma segunda religião na vida do indivíduo. E qual o impacto disto na produtividade? São as empresas que conseguem esta “aderência” aquelas que se projetam no mercado, porque saíram dos ganhos “incrementais” de produtividade para os ganhos radicais de produtividade, pela via da inovação, da colaboração e da criatividade de seus funcionários.
Em resumo, a nova produtividade não está em sempre fazer mais com menos, um papel que a cada dia, as máquinas vem fazendo por nós e para nós. A nova produtividade envolve mais do que os antigos fatores permanentes econômicos do aqui e agora, e passa a englobar as estratégias futuras, com ações voltadas para projetar adiante novos ganhos de produtividade, baseados no desenvolvimento e na visão participativa do futuro do negócio.
Com isto, o paradigma sai do reconhecimento, controle e incentivo ao funcionário que se esforça muito, mas traz baixo resultado, para o colaborador que trabalha visualizando de forma ampliada os resultados presentes e futuros do seu trabalho na empresa e nos mercados onde ela atua.
Qualidade e Produtividade – conceitos
O conceito de qualidade apresentado na Norma ISO 8402 é descrito como um conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas.
Diversos outros autores conceituaram qualidade. Segundo Deming, a qualidade significa um grau previsível de uniformidade e confiabilidade a baixo custo, estando adequada ao mercado.
Outra definição de qualidade é apresentada por Juran, que a entende como adequação ao uso.
Há autores que separam qualidade em dois aspectos: qualidade técnica e qualidade humana. Afirma que a qualidade técnica está em satisfazer exigências e expectativas concretas, tais como tempo, finanças, taxa de defeitos, funcionabilidade, durabilidade, segurança e garantia. A qualidade humana diz respeito à satisfação de expectativas e desejos emocionais, tais como atitude, comprometimento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade. Além disso, trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a pessoal, a departamental, a de produtos, a de serviços e a da empresa. Em todas elas deve-se verificar a qualidade técnica e humana.
Outros, ainda, em vez de conceituar qualidade, preferem adotar dimensões da qualidade compostas em oito categorias: desempenho do produto, suas características, sua confiabilidade, sua conformidade ao uso, sua durabilidade, o atendimento aos quesitos, sua estética e a qualidade percebida pelo cliente.
Essas dimensões são estanques e distintas, pois um produto pode ser bem cotado em uma dimensão, mas não ser em outra, estando essas dimensões em muitos casos inter-relacionadas. Em seu entender, a qualidade como conceito existe há muito tempo, mas só recentemente passou a ser utilizada como uma forma de gestão.
Em relação à produtividade, o conceito pode ser apresentado sob dois aspectos.Visto de uma forma restrita, podemos definir como a relação entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja:
Nesse sentido, a produtividade é vista como eficiência e é conseguida através da otimização do uso dos recursos empregados (inputs) a fim de maximizar os resultados desejados (outputs).
Sob um ponto de vista mais amplo, produtividade não é somente obter o máximo de eficiência fazendo certo as coisas, mas atingir o máximo de eficácia fazendo as coisas certas. É necessário ir além do conceito básico de resultado obtido/recurso empregado e entender os fatores determinantes que conduzem à melhoria da produtividade.
Dessa forma, fica fácil entender e localizar a qualidade no conceito de produtividade, seja ele restrito ou amplo. A qualidade deve estar sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente nos recursos e no resultado, bem como na atividade de conversão desses recursos em resultado.
Diminuir o desperdício e produzir com qualidade significa aumento de produtividade. A falta de qualidade no desempenho significa que mais recursos ou recursos de melhor qualidade serão necessários para produzir uma quantidade específica de resultado, com qualidade. Retrabalho, refugo e desperdício são fatores que requerem recursos adicionais, traduzidos em menor produtividade e menos riqueza para a empresa.
As pessoas representam um dos principais fatores responsáveis pela qualidade e, portanto, pelo aumento na produtividade da empresa. Nesse sentido, é necessário valorizá-las, através de processos de trabalho que considerem as competências, o espírito de equipe, a eficiência, o orgulho pelo trabalho, a orientação para o cliente e a correta utilização das máquinas e sistemas.
Segundo Jeffrey J. Hallett, em seu livro Productivity - From the Bottom Up, são as pessoas o principal fator responsável pela maior produtividade em uma empresa:
“...Após anos de contínua imersão em análises e debates sobre produtividade, o que fica realmente claro e transparente é que existem algumas questões comuns em todas as situações ou circunstâncias onde foram atingidos altos níveis de melhoria... Essas questões estão relacionadas ao coração e à mente e não ao hardware ou capital.
Essas abordagens possuem alguns pontos em comum, entre eles a satisfação das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo, seja através da adequação ao uso ou da conformidade aos quesitos esperados. Através do conceito de qualidade, cada autor desenvolveu um conjunto de fatores que denominou de princípios da qualidade, dimensões da qualidade e outros termos, mas que resumem a filosofia de trabalho de cada um deles. Assim, serão apresentados os princípios da qualidade total de alguns dos principais autores que trabalham com o tema.
Diminuir o desperdício e produzir com qualidade significa aumento de produtividade.
Melhorar a produtividade sem perder a Qualidade
O futuro de uma empresa depende de sua capacidade de atender requisitos de qualidade como produto/serviço, preço, prazo de entrega, que satisfaçam as demandas e expectativas de seus clientes.
Estando com o problema requisito da qualidade resolvido, temos agora um outro grande problema: a competitividade entre empresas concorrentes, fator que pode definir o sucesso ou o fracasso de nossa empresa. Em meu entender, podemos avaliar o grau de competitividade de uma empresa, perante suas concorrentes, levando em conta os seguintes fatores:
- Inovação e Flexibilidade: como os produtos tendem a tornarem-se cada vez mais próximos, em termos de especificações e vantagens para o cliente, a capacidade de criar novas necessidades de mercado e de fornecer uma maior variedade de produtos aos clientes, antes da concorrência, é um grande diferencial.
- Produtividade: não podemos confundir produtividade com corte de despesas e de pessoas. Especialmente o corte de pessoas, caso aconteça, resulta em aumento de trabalho para quem fica, prejudicando, com certeza, a qualidade do produto ou serviço prestado pela empresa. Devemos encarar produtividade pelo seu conceito mais amplo, ou seja, procedimentos que garantam os resultados esperados pelos seus clientes. Uma boa dica é estabelecer metas internas, controlar e quantificar os resultados que estejam associados às melhorias das operações (controles de documentos, absenteísmo, atrasos de produção e entrega, desperdícios, redução da ociosidade, paradas de máquinas, etc.). Outra maneira é desenvolver um ambiente de trabalho harmônico, investindo na formação básica, e na qualificação profissional de seus funcionários, treinando-os para fazer certo sempre. Também não podemos esquecer de manter os equipamentos em perfeitas condições de uso, diminuir o tempo de preparação das atividades, as distâncias entre equipamentos e recursos, melhorar processos se possível, automatizando as tarefas cansativas e promovendo a rotatividade no trabalho.
- Pontualidade e confiança na entrega de produtos e serviços: desde o atendimento de um pedido do cliente, até o exato momento da entrega do produto/serviço, precisamos registrar e documentar todos os procedimentos para ajudar-nos a controlar e padronizar nossos processos. Desta forma, estaremos aptos a manter a confiança de nossos clientes.
- Qualidade dos Colaboradores: não se pode imaginar uma empresa que atenda aos requisitos de qualidade, sem que seus produtos e serviços sejam produzidos e entregues por pessoas treinadas e motivadas para tal. O desempenho, e os esforços dos colaboradores determinam à percepção que o cliente tem sobre a qualidade do produto/serviço. Empresas com colaboradores de altos níveis de qualidade produzem produtos e serviços de qualidade superior, resultando em clientes satisfeitos. Estes se traduzem em melhores resultados financeiros, na perpetuação da marca e da imagem da empresa. Acredito, que um dos principais motivos do baixo desempenho dos empregados de uma empresa, seja o fato de não se sentirem motivados a fazer todo o esforço de que são capazes. Como esses colaboradores são o recurso mais valioso que a empresa possui, torna-se imperativo motivá-los a darem o melhor de si. Cabe à gerência, convencê-los de que não é apenas a empresa que se beneficiará se eles fizerem um bom trabalho, mas que os benefícios advindos deste serão ainda maiores para cada um.
- Custo do Produto: um dos fatores que influenciam a competitividade é o custo do produto. No atual contexto de competitividade, a racionalização e otimização, de todas as atividades que não agregam valor aos produtos, são cada vez mais intensas em nossas empresas. Eliminá-las significa minimizar os custos e, conseqüentemente, aumentar a produtividade, tornando a empresa mais competitiva.
O que encontramos, entretanto, são muitas empresas que atacam os custos de maneira isolada, na qual os ganhos de produtividade aparecem somente em algumas áreas, independente dos ganhos globais da empresa. Tomamos como exemplo, uma empresa que escolheu oferecer um produto padronizado a um custo muito baixo, menor que a concorrência, ao invés de diferenciá-lo, agregando valores que justifiquem os custos extras para sua produção. Nota-se, que o ideal seria unir estes dois fatores de competitividade, oferecendo produtos baratos e diferenciados.
Em épocas de grande procura por bens e serviços, torna-se importante a velocidade com que cada empresário toma suas decisões. Basta ver que a oportunidade de um bom negócio pode passar de suas mãos, para a de seus concorrentes muito mais rápido do que se pode imaginar.
Estar atento a tudo, a todo o momento, e contar com uma equipe de bons colaboradores, todos voltados a uma cultura de qualidade para com o cliente são fatores que determinam sua sobrevivência e a perenidade de seu negócio. Pense bem, antigamente era a vez dos grandes e lentos, hoje é a vez dos pequenos e rápidos.
Competitividade e sobrevivência
Uma organização ou empresa só tem condição de sobreviver se, e quando, houver fórmulas que lhe assegurem o aporte de recursos, especialmente os recursos financeiros dos quais necessita. No caso das instituições do poder público, isso depende da vontade dos governantes e da participação (pressão) efetiva da população. No caso de empresas de benemerência, dependerá de patrocinadores, de doações, de dotações orçamentárias, etc. no caso de empresas mercantis, em geral, os recursos necessários à sua sobrevivência só podem provir do faturamento de cada uma. Se os produtos e serviços de uma empresa mercantil não são comprados, a falência será inevitável.
Conseqüentemente, toda empresa, para permanecer ativa e próspera, terá que atrair e manter clientes, em um volume de negócios compatível com a dimensão da própria empresa. Se a empresa detém algum monopólio ou tem exclusividade na sua área de atuação, a tarefa é relativamente simples, embora não isenta de riscos. No entanto, se e quando surgirem os concorrentes, a situação poderá mudar drasticamente.
Em mercados competitivos, atrair clientes e mantê-los pode se tornar uma tarefa extremamente difícil. Uma fórmula segura para sobreviver e prosperar frente a concorrência é não perder os clientes conquistados e atrair outros, tantos quanto forem necessários, de acordo com o cenário estratégico de cada empresa. Além disso, sempre levar em conta o compromisso de atender à qualidade requerida com os custos mais baixos possíveis. Ou seja: ser competitivo é ser eficaz e eficiente.
Em situações de competição acirrada, o sucesso dependerá da atenção dispensada a detalhes na satisfação dos clientes, especialmente na prestação de serviço.
Embora alguns afirmem que “o cliente é o rei”, ele não é Deus e pode, muitas vezes, cometer equívocos cujas conseqüências atinjam o seu fornecedor direta ou indiretamente. A “voz” do cliente, ao referir-se às características do produto ou serviço pretendido pode, em alguns casos, ser precisa e correta (dimensão, peso, composição química, etc.) e em outros casos ser imprecisa e ambígua, permitindo diferentes interpretações (roupa elegante, moderna, vistosa; comida refinada; tratamento cortês; férias tranqüilas; serviço rápido, etc.). Também podem ocorrer pretensões impossíveis de serem atendidas, tecnicamente inviáveis, desaconselháveis sob os mais variados pontos de vista. Os desentendimentos, quando não as intermináveis disputas administrativas ou judiciais, representam apenas a conseqüência inevitável de uma linguagem ambígua, descumprimento da legislação ou de menção a requisitos absurdos formalizados em contratos entre clientes – fornecedor, especialmente quando não há a prática de análises críticas quanto à pertinência, adequação e eficácia de requisitos contratuais antes dos contratos serem formalizados.
Se a empresa estiver realmente interessada em satisfazer a seus clientes ela deverá traduzir a linguagem do cliente em uma linguagem precisa e sem ambigüidades, de comum acordo com ele, que leve em conta as reais possibilidades de atendimento das expectativas geradas.
Nem sempre a tradução da linguagem do cliente é uma tarefa fácil. Por exemplo, “roupa elegante, moderna e vistosa” poderia ser substituído por “de acordo com as fotos e figurinos anexas”; “atendimento telefônico rápido” poderia ser substituído por “chamadas atendidas no máximo até o terceiro sinal” ; “pronta entrega” poderia ser substituído por “entrega até doze horas após a compra”, e assim por diante.
Associadas à linguagem do cliente estão também as interpretações de “qualidade projetada” (aquela idealizada, consensada com o cliente e devidamente especificada), “qualidade realizada” (aquela efetivamente produzida, incorporada ao produto ou serviço), “qualidade na entrega” (aquela que chegou ao cliente, para o seu uso) e “qualidade percebida” (aquela que o cliente captou, percebeu). A qualidade “percebida” é que consagrará ou não o fornecedor, pois representa o seu julgamento, por parte do cliente, quanto a sua capacidade de realmente atender às expectativas desse cliente.
O uso de adequados instrumentos para captar a “voz” do cliente (sua percepção quanto à qualidade do que adquiriu ou usou) são fundamentais para a gestão das empresas.
Na busca da tão sonhada competitividade, as empresas não dependem somente de seus próprios esforços. Por exemplo, uma empresa similar no país B, em função de distintas regras e facilidades, pode ter vantagens competitivas em função de impostos, política cambial, subsídios, tarifas, financiamentos, etc. O mesmo pode acontecer dentro de um país quando consideramos Estados ou Municípios com infra-estruturas, tributação e políticas distintas.
Governantes em particular e os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário têm cada vez mais responsabilidades específicas para assegurarem aos cidadãos e setores produtivos da nação condições materiais, ambientais, educacionais e sociais de tal ordem que, conjugadas com os esforços internos das empresas, assegurem ao país a competitividade requerida para a participação nos mercados internacionais.
Como vimos, existem importantes razões, além da concorrência comercial, que justificam as ações em busca de maior qualidade em todos os setores da sociedade, chegando até ao núcleo familiar.
Numa visão mais ampla, a sobrevivência de uma empresa depende também da satisfação de outros conjuntos de pessoas cujas vidas são influenciadas pela empresa, como, por exemplo, os empregados, colaboradores, acionistas, vizinhos, a sociedade como um todo, os fornecedores, os revendedores, os distribuidores, etc.
Em casos extremos, qualquer um desses grupos, insatisfeito com os produtos e serviços de uma empresa, pode gerar dificuldades ao seu normal funcionamento e, inclusive, comprometer-lhe a sobrevivência.
1º exemplo relacionado ao tema
Matéria exibida na Edição nº 407 – 02/03/2006 - Revista Época
O segredo da ToyotaA empresa japonesa ameaça a liderança da GM e, em breve, se tornará a maior montadora do mundo. Como ela conseguiu isso?João Sorima Neto
INOVAÇÃO O LF-A é um carro-conceito da Toyota, a montadora que mais rápido se adapta às mudanças do mercado
A indústria automobilística vive uma das maiores crises de sua história. Líder mundial na produção de veículos, a General Motors luta para evitar a concordata. A Ford anunciou seu segundo grande plano de reestruturação em menos de uma década. A Volks vai demitir 20 mil funcionários. Poucas empresas de grande porte no setor têm escapado do prejuízo ou do risco de quebrar. Uma, em especial, tem passado ao largo da maré. Trata-se da Toyota, montadora que mais cresce no mundo. Desde o ano 2000, metade do aumento da produção mundial saiu de suas fábricas. A Toyota lucrou no ano passado US$ 11,4 bilhões, mais que as 12 principais concorrentes juntas. Em seu atual ritmo de expansão, deve chegar ao fim do ano como a maior fabricante de automóveis do mundo, ultrapassando a GM. Para completar, a Toyota é a pioneira na produção dos carros híbridos, tecnologia-chave para o futuro da indústria.
Qual é o segredo da Toyota? Sua fórmula se baseia numa obsessão: a eliminação de qualquer desperdício e a busca incessante por melhor qualidade e custos mais baixos. Hoje, essas idéias soam como lugar-comum para a indústria. Mas foi a Toyota, liderando outras montadoras japonesas, que as firmou como padrão internacional. Quando seus carros começaram a ser vendidos nos Estados Unidos e na Europa, nos anos 70, os consumidores estavam habituados com modelos grandes e caros, que costumavam ter muitos defeitos. O sucesso dos veículos mais confiáveis e baratos vindos do Japão levou todas as montadoras a rever seus conceitos. Muitas adotaram idéias lançadas pela Toyota, como a de não ter estoques e só reunir as peças na linha de montagem quando for preciso, prática conhecida como just-in-time. Mas, mesmo copiando, ninguém conseguiu reproduzir o espírito original da Toyota.
Esse estilo único pode ser visto em qualquer unidade, da chamada Cidade da Toyota, em Nagoya, à filial brasileira em Indaiatuba, interior de São Paulo. Em suas fábricas, tudo é sincronizado e medido. A cada minuto, sai um novo carro da linha de montagem. A busca incessante por melhorias não fica só no discurso. É incorporada à rotina de trabalho. Os 265 mil funcionários são treinados para resolver qualquer problema e têm autonomia para interromper a produção quando necessário. Tudo de forma rápida, evitando paralisações demoradas e perda de tempo. O treinamento é contínuo. Há equipes de instrutores que viajam pelas 53 fábricas, em 27 países, divulgando os mesmos conceitos. Os empregados são desafiados a atingir metas ambiciosas. O desafio atual é elevar a participação no mercado mundial de 10% para 15%. 'Vamos atingir esse objetivo até 2010', disse a ÉPOCA Ai Ishiota, porta-voz da montadora no Japão. Há quem aposte que essa meta será cumprida em dois anos.
Um segundo ponto importante da fórmula da Toyota é não se acomodar nunca. A empresa está sempre em reestruturação, buscando reduzir custos. Não se trata de reagir a crises, mas de aumentar o poder de competição. 'A Toyota nunca passou por reestruturações para lidar com crises de perda de mercado. Suas mudanças são sempre para melhorar', diz José Roberto Ferro, criador do Lean Institute Brasil, organização especializada no conceito de produção enxuta da Toyota. A obsessão por corte de gastos é uma das marcas do atual presidente mundial da empresa, Katsuaki Watanabe. Ele está à frente do projeto Construção da Competitividade de Custos para o Século 21 (CCC 21). Na prática, o plano visa a enxugar ainda mais os gastos, já mais baixos que os da concorrência. Nos últimos cinco anos, trouxe uma economia de mais de US$ 10 bilhões. Com mais dinheiro em caixa, a Toyota pode agora se expandir. Enquanto a GM e a Ford fecham fábricas nos EUA, a Toyota abre novas unidades lá, no México, na Tailândia, na Rússia e na China.
Uma terceira razão para o sucesso da empresa é a rapidez para se adaptar a mudanças de mercado. A Toyota é capaz de lançar um modelo em 12 meses, um terço do tempo de outras montadoras. Essa velocidade permite desenvolver um novo carro logo quando a empresa vê uma brecha de mercado ou então reagir a lançamentos bem-sucedidos dos concorrentes. Foi assim que a Toyota conseguiu responder rapidamente à chegada dos modelos de luxo americanos e europeus ao mercado japonês na década de 90. Hoje, tem 60 modelos à venda só no Japão e várias diferentes versões no exterior. Também foi graças a essa agilidade que a Toyota tomou mercado ä de marcas tradicionais nos Estados Unidos. Com a alta do petróleo, os americanos passaram a procurar carros mais compactos e econômicos. As montadoras de Detroit demoraram a se mexer. Já a Toyota lançou há dois anos o Scion xB, um compacto que custa US$ 15 mil e agrada especialmente ao público mais jovem. Foi um sucesso. Agora, ela é pioneira nos carros híbridos.
TECNOLOGIA ALTERNATIVA Prius, carro híbrido desenvolvido pela montadora, começou a ser produzido em 1997. É a grande aposta da Toyota para o futuro
O Brasil é um dos poucos lugares onde a imagem da Toyota ficou durante muito tempo associada ao atraso. Durante anos, ela manteve aqui um modelo ultrapassado, o jipe Bandeirantes, que nada tinha a ver com sua fama de empresa de ponta. De acordo com um concorrente, a fabricação do jipe foi a maneira encontrada para manter os contatos no mercado brasileiro sem correr maiores riscos. Na virada da década, a Toyota resolveu voltar a investir no país, desta vez seguindo à risca seu padrão internacional. Deu prioridade à rentabilidade. Em vez de entrar nas áreas mais congestionadas, como a dos carros populares, especializou-se no segmento de modelos acima de R$ 40 mil. Lançou no Brasil o Corolla, o carro mais vendido da história (30 milhões de unidades), e passou a exportá-lo para outros países da América do Sul, América Central e Caribe. A Toyota ainda detém menos de 5% do mercado brasileiro, mas foi uma das únicas montadoras no país a dar lucro no ano passado, ao lado de Ford e Fiat. 'A Toyota tem bala para ser mais agressiva no Brasil. Mas sua estratégia é ir devagar, pensar no longo prazo', diz Corrado Capelano, analista da consultoria Roland Berger.
Aqui também ficam evidentes os riscos do modelo da Toyota. A empresa não consegue formar mão-de-obra qualificada em pouco tempo. Por isso, não deverá construir tão cedo uma nova fábrica no país para manter seu crescimento. Segundo especialistas, antes de 2008 a expansão não deverá sair do papel. Esse é o mesmo dilema que se repete em outros países. A Toyota cresce rápido demais e já produz mais carros no exterior que no Japão. Em seu processo de globalização, ela até abriu mão de uma velha tradição e nomeou executivos estrangeiros para fazer parte da diretoria mundial. Também ampliou seu raio de ação para o setor de financiamentos. Seu braço financeiro dobrou de tamanho em cinco anos e já tem ativos de US$ 46 bilhões. O grande desafio é continuar crescendo em ritmo acelerado sem perder a essência de sua filosofia de trabalho. A Toyota se tornou a montadora de maior sucesso no mundo porque nunca se acomodou. Para continuar no topo, terá de se manter incomodada.
Os números da Toyota
O SISTEMA JAPONÊS
Os números da montadora
US$ 11,4 bilhões foi o lucro da montadora em 2005. O valor supera suas 12 principais concorrentes;
Possui 53 fábricas em 27 países. Emprega 265 mil pessoas;
12 meses é o tempo que a montadora leva para lançar um modelo. A concorrência leva 36 meses;
Em primeiro lugar
Neste ano, a Toyota vai desbancar a General Motors como a maior montadora do mundo, em veículos produzidos
(em milhões de unidades)
Toyota = 9.390
GM = 8.842
Ford = 7.763
Renault/Nissan = 5.978
Volkswagen = 5.286
DaimlerChrysler = 4.187
Hyundai = 3.969
PSA = 3.597
Honda = 3.575
Suzuki = 2.927
Fonte: CSM Worldwide
2º exemplo relacionado ao tema
Matéria exibida na Edição nº 1972 – 06/09/2006 - Revista Veja
Um caminho sem volta
Produtividade é a base da sobrevivência das montadoras em todo o mundo. Sua ausência explica a crise da Volks no Brasil
Carlos Rydlewski e Chrystiane Silva
A General Motors dos Estados Unidos, a maior fabricante de automóveis do mundo, anunciou em novembro do ano passado a demissão de 30.000 funcionários e o fechamento de doze fábricas. A empresa mergulhava em dívidas ligadas a generosos planos de saúde de seus trabalhadores aposentados. Havia um déficit estimado em 47 bilhões de dólares – valor equivalente a seis vezes o faturamento registrado pela mineradora Vale do Rio Doce em 2005. Com rumores de que a GM poderia falir, as agências de classificação de risco rebaixaram os títulos da companhia para a categoria de "crédito podre" – a pior das classificações, conhecida no mercado americano como junk bond. Em janeiro, a Ford seguiu o mesmo caminho. Comunicou cortes de mais 30000 postos de trabalho, além do fechamento de catorze plantas industriais. Enquanto GM e Ford sangravam, montadoras japonesas como a Toyota e a Honda aproveitaram-se para roubar fatias do mercado americano. Para isso, usaram uma estratégia baseada em fábricas mais eficientes, tocadas por um número menor de funcionários, com benefícios trabalhistas mais contidos e em sintonia finíssima com o consumidor.
Esses conceitos se tornaram a base do movimento sísmico que revoluciona a indústria automobilística e explica não só a debacle da GM e da Ford americanas como também a crise da Volkswagen do Brasil. Na semana passada, a companhia divulgou que demitirá 1.800 metalúrgicos a partir de novembro. Também sinalizou que pode fechar até 2010 a indústria de São Bernardo do Campo, no ABC paulista, ali instalada desde a década de 1950, e que serviu de berço político do presidente Luiz Inácio Lula da Silva. No cerne da crise da Volks aparece um problema de natureza trabalhista: um acordo de 2001 que garantiu a estabilidade para os trabalhadores por cinco anos, engessando ainda mais a montadora. Na média, os salários pagos pela empresa no ABC representam o dobro da remuneração oferecida pelas concorrentes. O problema impede a companhia de lucrar num momento em que o mercado interno cresce. Avançou 4,4% entre janeiro e julho de 2006. Ocorre que vender é bem diferente de lucrar. No Brasil, 60% dos carros comercializados são populares, mais baratos e, portanto, com margens de lucro mais apertadas. "É por isso que a exigência de eficácia é ainda maior", diz Richard Dubois, diretor da consultoria AT Kearney.
Fábrica da Volks no ABC pode fechar até 2010: símbolo do avanço da indústria automobilística no Brasil, a instalação serviu de palco para presidentes como Juscelino Kubitschek e Itamar Franco
Foi a Ford quem promoveu a primeira revolução na história da indústria automobilística, com a criação da linha de montagem em 1913. Mas depois da II Guerra Mundial coube à Toyota, hoje a montadora mais rentável do globo, virar de ponta-cabeça o setor. Ela se tornou um paradigma da produtividade aplicada à produção de carros, criando um modelo enxutíssimo de planta. As instalações permitiam a redução de estoques e despesas por meio de um sistema conhecido como just in time, que elimina desperdícios ao produzir na hora certa a quantidade correta de produtos. Nas últimas décadas, a empresa aprimorou-se em definir de maneira precisa o número de modelos que devem ser produzidos em uma indústria. Além do mais, enquanto a GM e a Ford apostavam em utilitários esportivos, beberrões de combustíveis, numa época de aumentos sucessivos no preço do petróleo, a Toyota foi no sentido oposto. Lançou em 1997 o Prius, um híbrido que funciona com gasolina e eletricidade e que se tornou sucesso de vendas, superando a marca de mais de 500.000 unidades comercializadas desde então. A empresa avançou ainda em agilidade. Hoje, enquanto a montadora japonesa demora somente um ano para desenvolver o projeto de um carro novo, as concorrentes americanas gastam até três anos. O resultado geral da otimização dos recursos faz com que o veículo produzido pela Toyota nos Estados Unidos tenha custo entre 10% e 30% inferior ao das concorrentes. "A diferença é tão grande que a GM praticamente paga para os americanos comprarem seus carros", diz José Roberto Ferro, especialista no setor automobilístico e presidente do Lean Institute Brasil. "A montadora americana tem uma margem reduzidíssima de lucro e ainda é obrigada a dar descontos para os consumidores ficarem com os veículos."
Eliseo Fernandez/Reuters
Carros chineses desembarcam no Chile: a competição vai derrubar ainda mais a margem de lucro
Não são apenas os ícones americanos que estão em apuros no cenário mundial. Além do problema brasileiro, a Volkswagen também está no meio de um processo de reestruturação em sua sede, na Alemanha. Precisa cortar 15.000 dos 103.000 empregos e, como no Brasil, enfrenta forte resistência sindical. A concorrência global tende a se acirrar ainda mais nos próximos cinco a dez anos, quando novas marcas chinesas devem começar a avançar sobre as concessionárias de todo o mundo, exigindo uma queda ainda maior dos custos de produção das montadoras. Nesse setor, a busca frenética por eficiência transformou-se num caminho sem volta.
O Novo Modelo de Eficiência
CONCLUSÃO
Qualidade e produtividade, fatores chave para a competitividade, sempre foram preocupação dos setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes setores, em especial nos países com economia aberta.
A qualidade observou diferentes abordagens ao longo do tempo, sendo até hoje fator chave de sucesso para as empresas. Com o acirramento da competição, como conseqüência da economia globalizada, a questão da adequada abordagem no trato da qualidade passou a ser uma questão de sobrevivência no mundo empresarial. Ao longo do tempo, desde a fase de produção artesanal até os dias de hoje, a qualidade observou, pelo menos, quatro diferentes abordagens.
A fase da produção artesanal caracterizou-se pela total aproximação entre o produtor e o consumidor. A interação plena entre o produtor e o consumidor propiciava que este passasse diretamente para o produtor suas expectativas. Até hoje, os produtos produzidos naquele período são conhecidos como “melhores” ou de “mais qualidade”, do que os atualmente produzidos.
A fase da revolução industrial provocou grandes mudanças em termos de abordagem da qualidade. O aumento da escalada da produção introduziu o chamado controle da qualidade. Inicialmente com foco na inspeção do produto final, o controle da qualidade observou uma série de aperfeiçoamentos. A inspeção em diferentes etapas do processo produtivo, o controle estatístico da qualidade, as cartas de controle, dentre outros, se destacaram. De qualquer forma, o controle da qualidade tinha ênfase na detecção de defeitos. O distanciamento entre quem produzia e quem consumia e a segmentação do controle da qualidade, como conseqüência da produção seriada, diluíram a responsabilidade pela qualidade e problemas com qualidade dos produtos surgiram com maior intensidade.
Atualmente está mundialmente consolidada, em praticamente todas as instituições, a percepção de que o caminho da competitividade passa obtenção da qualidade. Esta afirmação torna-se evidente pelo fato de que inúmeros países, aí incluídos os ricos e desenvolvidos, bem como os desejosos de melhorar sua posição relativa no cenário mundial, possuem programas governamentais voltados para o estímulo e capacitação de suas organizações no que diz respeito a produtividade e melhoria contínua de suas operações. Além disso, a rápida adoção e assimilação, praticamente universal, das normas internacionais de qualidade da série ISO 9000 constituem outra evidência da importância da qualidade para a competitividade e sobrevivência das organizações nos anos vindouros. Portanto, a gestão integrada pela qualidade e produtividade tornou-se incontestavelmente uma necessidade para qualquer organização que deseja sobreviver no mercado atual. As transformações exigidas pela modernidade estão apontando para uma nova relação entre trabalho, gestão, aprendizagem e capacidade de as pessoas contribuírem individualmente para os resultados, a partir da adoção de uma visão mais abrangente e integrada sobre as transformações que ocorrem na produção e comercialização de bens e serviços para satisfação das necessidades de sobrevivência pessoal e da própria qualidade de vida na sociedade.
Referências
Ø www.inmetro.org.br – Alfredo Lobo
Ø www.fae.edu/publicacoes - Coleção Gestão Empresarial
Ø www.sebraesp.com.br – Júlio Tadeu Alencar
Ø www.cezarsucupira.com.br – Cezar Sucupira
Ø www.abnt.org.br - Telmo Travassos de Azambuja
Ø Campos, Vicente Falconi – TQC Controle da Qualidade Total no estilo Japonês – 2ª edição – Ano 1999
Ø Revista Época – Edição 427 – 02/03/2006 – Seção Economia e Negócios
Ø Revista Veja – Edição 1972 – 06/09/2006 – Seção Negócios
* Ronald dos Santos Lorieri é aluno formando do Curso Superior em Normalização e Qualidade Industrial do CEFET-MG
Qualidade e Produtividade – História
Qualidade - História
Com o surgimento da Revolução Industrial, a produção em massa de bens manufaturados se tornou possível através da divisão do trabalho e da criação de peças intercambiáveis. Entretanto isso criou problemas para aqueles que estavam acostumados a ter seus bens feitos sob medida.
O moderno sistema industrial começou a emergir no final do século XIX. Nos EUA, Frederick Taylor foi o pioneiro em gerenciamento científico, retirando o planejamento do trabalho da responsabilidade dos trabalhadores e supervisores, e colocando-o nas mãos dos engenheiros industriais.
Como a prioridade do gerente de produção era cumprir prazos, ele perderia seu emprego caso não atendesse aos programas de produção, ao passo que seria apenas repreendido se a Qualidade estivesse ruim. Desta forma, ao perceber que a Qualidade sofria com esse sistema, criou-se uma função separadora de inspetor-chefe.
Em 1924, o matemático Walter Shewhart introduziu o controle estatístico da qualidade.
Em 1935, E. S. Pearson desenvolveu a British Standard 600 para amostragem e aceitação para material recebido, mais tarde substituída pela BS 1008, adaptada da U.S. Z-1 Standard, desenvolvida durante a II Guerra Mundial
Em 1946 foi formada a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade - ASQC. No mesmo ano, Kenichi Koyanagi fundou a União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros (JUSE) e Ichiro Ishikawa foi seu 1º presidente.
Em 1950, W. Edwards Deming, um estatístico que trabalhara na Bell System com George Edwards e Walter Shewhart, foi convidado pela JUSE para falar aos líderes industriais do Japão.Os ensinamentos do Dr. Deming tocaram profundamente os industriais e a Qualidade, a produtividade e a competitividade japonesas foram tremendamente fortalecidas.
Foram instituídos os Prêmios Deming conferidos anualmente para:
- Uma empresa que tenha obtido grandes ganhos em Qualidade.
- Uma divisão de uma empresa que tenha obtido grandes ganhos em Qualidade.
- Uma pequena empresa por obter grandes ganhos em Qualidade.
- Um indivíduo que mostre excelente realização em teoria ou aplicação de controle estatístico da Qualidade ou que dê uma grande contribuição à disseminação das técnicas de controle estatístico da Qualidade.
Nos anos 50 e início dos 60, Armand V. Feigenbaum publicou os princípios básicos do Controle da Qualidade Total (TQC). Até este momento, os esforços para a Qualidade eram direcionados primordialmente para as atividades corretivas e não para a prevenção.
Para Juran, o gerente têm duas funções básicas:
- Levar processos existentes a novos níveis de desempenho.
- Manter os processos melhorados em seus novos níveis de desempenho.
A concorrência estrangeira começou a ameaçar as empresas americanas na década de 70. A Qualidade dos produtos japoneses começou a superar a dos produtos americanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora de comprar e começaram a pensar em preço e Qualidade em termos de vida de um produto. Tal fato forçou a gerência americana a preocupar-se mais com a Qualidade.
O final dos anos 70 e os anos 80 foram marcados pelo esforço para a Qualidade em todos os aspectos de negócios e das organizações prestadoras de serviços, incluindo finanças, vendas, pessoal, manutenção, gerenciamento, produção e serviços.
A década de 90 e os tempos atuais são marcados pela retomada da força das empresas americanas e pela crise econômica nos tigres asiáticos. O termo controle é substituído por gestão. O entendimento japonês para o termo controle é de gestão.
A exigência de conhecimento dos trabalhadores é muito maior. Especialização é fundamental, mas inútil se não acompanhada de uma diversidade de conhecimentos como idiomas estrangeiros, computação, estatística, qualidade e fatores humanos.
Enfim, Marca e Inovação se caracterizam, hoje, por vantagem competitiva às empresas. Qualidade não é mais vantagem competitiva, mas requisito obrigatório - quem não possuir Qualidade está fora do mercado.
Produtividade - História
A nossa história ao longo dos tempos é o retrato da busca pela produtividade. O homem sempre tentou melhorar o seu padrão de vida, fazendo mais coisas e produzindo mais com menos tempo, menos gente ou menos dinheiro. E boa parte das indústrias e setores que conseguiram sobreviver incorporou tecnologia e processos que melhoraram a sua produtividade.
Tom Peters fala do descarregamento de madeiras no Porto de Londres que, no século passado precisava de 108 homens durante 5 dias (540 homens-dia), e que hoje precisa de 8 homens que descarregam tudo em um único dia (8 homens-dia), ou seja, 98,5% de ganho de produtividade!
Mas outro exemplo tão bom quanto este vem de Henry Ford e sua linha de montagem, um retrato do ganho de produtividade, reduzindo custos através da escala de produção: em 8 anos (1908 - 1916) o preço do seu Ford T caiu de US$850 com produção de 8 mil veículos para US$360 cada unidade e a produção atingiu 585 mil veículos. A linha de montagem móvel começou em 1913, quando a produção do modelo “T” atingiu 168 mil unidades, o equivalente a 500 carros por dia, coisa que a maioria dos fabricantes faziam por ano. Em 1914, ele produziu mais que todas as demais montadoras americanas juntas.
O resultado destes aumentos de escala e ganhos de produtividade estava na cabeça de Ford: “quando aumentamos a produção em 500%, podemos reduzir os custos em 50%, e essa redução diminui o preço de venda, multiplicando provavelmente por 10 o número de pessoas que podem comprar o produto”. O círculo virtuoso está aí.
Hoje, a produtividade mudou, e não se mede apenas pelo aumento da relação entre o insumo aplicado e o produto gerado por tempo, pessoa ou dinheiro. Esta aplicação direta insumo/produto foi apropriada pelas máquinas. Produzir mais não significa, obrigatoriamente, vender mais (hoje a produtividade elevou a oferta, difícil é a demanda), e as correlações de produtividade na economia se ampliaram para envolver aspectos ligados à inovação, à integração de processos, ao retorno de investimentos e à moral dos colaboradores.
Isto significa, primeiro, que a produtividade e o resultado do seu negócio não dependem apenas de sua empresa, mas de toda a cadeia de negócios na qual estamos inseridos: fornecimentos e suprimentos just-in-time, inovação de processos, design de produtos, redução do tempo de atendimento ao cliente e da entrega do produto - que não depende mais exclusivamente de você ou da sua empresa. No tempo do Ford, dependia só dele, porque ele verticalizou a produção: produzia vidros, pneus, motores e boa parte dos componentes. Hoje, a terceirização é fato, e a interdependência entre fornecedores da cadeia produtiva, uma realidade.
Em segundo lugar, o nível de informação alterando a produtividade é muito mais rápido: sua realidade é on-line, de maneira que mudanças no gosto do consumidor, novas modas, novas cores e novos hábitos fazem alterar o seu planejamento de produção, afetando a sua produtividade. Mas estas alterações são obrigatórias para sustentar a customização de sua marca, a satisfação do cliente e os resultados do negócio.
Em terceiro lugar, estão as difíceis avaliações de taxas de retorno e custos invisíveis. As taxas de retorno em grandes projetos - por exemplo, de tecnologia da informação, representam riscos projetados para o futuro. A integração de sistemas é essencial, mas a quê custo? Usando em pacote pronto de milhões de dólares ou fazendo “em casa” a um custo menor, mas com um prazo maior?
Sobreviveremos até lá? E as campanhas de marketing e vendas? (Sabemos que vendas e clientes são os “puxadores” da empresa). Os investimentos estão trazendo retorno?
São avaliações a futuro e sem garantia absoluta da taxa interna de retorno. Só lá na frente verificaremos os aumentos de custo, e poderemos ou não verificar as eventuais melhorias de produtividade.
Finalmente a produtividade sofre quando não há preocupação com a retenção e a motivação de talentos, e isto resulta em turn-over elevado. Em determinadas economias, há até um incentivo aparente ao job-rotation, mas a regra geral tem sido aquela dos nossos ancestrais: sabe fazer melhor quem sabe fazer sempre. A especialização continua sendo fator chave no ganho de maior produtividade e na busca da excelência. A nova exigência da globalização é a multiespecialização e é isto que o mercado continuará procurando. E para isto, as pessoas precisam estar motivadas, comprometidas, orientadas e alinhadas com os objetivos da corporação.
O conceito de produtividade mudou também, porque se alterou a visão mecanicista da empresa, com seus feudos fixos e isolados (vendas, produção, finanças) e medições estáticas. Hoje, a empresa tem o conceito de organismo vivo, com relações dinâmicas, levando em conta a criatividade, inteligência, emoções e crenças dos colaboradores. Assim, a empresa se torna realmente um segundo lar, vira uma segunda religião na vida do indivíduo. E qual o impacto disto na produtividade? São as empresas que conseguem esta “aderência” aquelas que se projetam no mercado, porque saíram dos ganhos “incrementais” de produtividade para os ganhos radicais de produtividade, pela via da inovação, da colaboração e da criatividade de seus funcionários.
Em resumo, a nova produtividade não está em sempre fazer mais com menos, um papel que a cada dia, as máquinas vem fazendo por nós e para nós. A nova produtividade envolve mais do que os antigos fatores permanentes econômicos do aqui e agora, e passa a englobar as estratégias futuras, com ações voltadas para projetar adiante novos ganhos de produtividade, baseados no desenvolvimento e na visão participativa do futuro do negócio.
Com isto, o paradigma sai do reconhecimento, controle e incentivo ao funcionário que se esforça muito, mas traz baixo resultado, para o colaborador que trabalha visualizando de forma ampliada os resultados presentes e futuros do seu trabalho na empresa e nos mercados onde ela atua.
Qualidade e Produtividade – conceitos
O conceito de qualidade apresentado na Norma ISO 8402 é descrito como um conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas.
Diversos outros autores conceituaram qualidade. Segundo Deming, a qualidade significa um grau previsível de uniformidade e confiabilidade a baixo custo, estando adequada ao mercado.
Outra definição de qualidade é apresentada por Juran, que a entende como adequação ao uso.
Há autores que separam qualidade em dois aspectos: qualidade técnica e qualidade humana. Afirma que a qualidade técnica está em satisfazer exigências e expectativas concretas, tais como tempo, finanças, taxa de defeitos, funcionabilidade, durabilidade, segurança e garantia. A qualidade humana diz respeito à satisfação de expectativas e desejos emocionais, tais como atitude, comprometimento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade. Além disso, trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a pessoal, a departamental, a de produtos, a de serviços e a da empresa. Em todas elas deve-se verificar a qualidade técnica e humana.
Outros, ainda, em vez de conceituar qualidade, preferem adotar dimensões da qualidade compostas em oito categorias: desempenho do produto, suas características, sua confiabilidade, sua conformidade ao uso, sua durabilidade, o atendimento aos quesitos, sua estética e a qualidade percebida pelo cliente.
Essas dimensões são estanques e distintas, pois um produto pode ser bem cotado em uma dimensão, mas não ser em outra, estando essas dimensões em muitos casos inter-relacionadas. Em seu entender, a qualidade como conceito existe há muito tempo, mas só recentemente passou a ser utilizada como uma forma de gestão.
Em relação à produtividade, o conceito pode ser apresentado sob dois aspectos.Visto de uma forma restrita, podemos definir como a relação entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja:
Nesse sentido, a produtividade é vista como eficiência e é conseguida através da otimização do uso dos recursos empregados (inputs) a fim de maximizar os resultados desejados (outputs).
Sob um ponto de vista mais amplo, produtividade não é somente obter o máximo de eficiência fazendo certo as coisas, mas atingir o máximo de eficácia fazendo as coisas certas. É necessário ir além do conceito básico de resultado obtido/recurso empregado e entender os fatores determinantes que conduzem à melhoria da produtividade.
Dessa forma, fica fácil entender e localizar a qualidade no conceito de produtividade, seja ele restrito ou amplo. A qualidade deve estar sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente nos recursos e no resultado, bem como na atividade de conversão desses recursos em resultado.
Diminuir o desperdício e produzir com qualidade significa aumento de produtividade. A falta de qualidade no desempenho significa que mais recursos ou recursos de melhor qualidade serão necessários para produzir uma quantidade específica de resultado, com qualidade. Retrabalho, refugo e desperdício são fatores que requerem recursos adicionais, traduzidos em menor produtividade e menos riqueza para a empresa.
As pessoas representam um dos principais fatores responsáveis pela qualidade e, portanto, pelo aumento na produtividade da empresa. Nesse sentido, é necessário valorizá-las, através de processos de trabalho que considerem as competências, o espírito de equipe, a eficiência, o orgulho pelo trabalho, a orientação para o cliente e a correta utilização das máquinas e sistemas.
Segundo Jeffrey J. Hallett, em seu livro Productivity - From the Bottom Up, são as pessoas o principal fator responsável pela maior produtividade em uma empresa:
“...Após anos de contínua imersão em análises e debates sobre produtividade, o que fica realmente claro e transparente é que existem algumas questões comuns em todas as situações ou circunstâncias onde foram atingidos altos níveis de melhoria... Essas questões estão relacionadas ao coração e à mente e não ao hardware ou capital.
Essas abordagens possuem alguns pontos em comum, entre eles a satisfação das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo, seja através da adequação ao uso ou da conformidade aos quesitos esperados. Através do conceito de qualidade, cada autor desenvolveu um conjunto de fatores que denominou de princípios da qualidade, dimensões da qualidade e outros termos, mas que resumem a filosofia de trabalho de cada um deles. Assim, serão apresentados os princípios da qualidade total de alguns dos principais autores que trabalham com o tema.
Diminuir o desperdício e produzir com qualidade significa aumento de produtividade.
Melhorar a produtividade sem perder a Qualidade
O futuro de uma empresa depende de sua capacidade de atender requisitos de qualidade como produto/serviço, preço, prazo de entrega, que satisfaçam as demandas e expectativas de seus clientes.
Estando com o problema requisito da qualidade resolvido, temos agora um outro grande problema: a competitividade entre empresas concorrentes, fator que pode definir o sucesso ou o fracasso de nossa empresa. Em meu entender, podemos avaliar o grau de competitividade de uma empresa, perante suas concorrentes, levando em conta os seguintes fatores:
- Inovação e Flexibilidade: como os produtos tendem a tornarem-se cada vez mais próximos, em termos de especificações e vantagens para o cliente, a capacidade de criar novas necessidades de mercado e de fornecer uma maior variedade de produtos aos clientes, antes da concorrência, é um grande diferencial.
- Produtividade: não podemos confundir produtividade com corte de despesas e de pessoas. Especialmente o corte de pessoas, caso aconteça, resulta em aumento de trabalho para quem fica, prejudicando, com certeza, a qualidade do produto ou serviço prestado pela empresa. Devemos encarar produtividade pelo seu conceito mais amplo, ou seja, procedimentos que garantam os resultados esperados pelos seus clientes. Uma boa dica é estabelecer metas internas, controlar e quantificar os resultados que estejam associados às melhorias das operações (controles de documentos, absenteísmo, atrasos de produção e entrega, desperdícios, redução da ociosidade, paradas de máquinas, etc.). Outra maneira é desenvolver um ambiente de trabalho harmônico, investindo na formação básica, e na qualificação profissional de seus funcionários, treinando-os para fazer certo sempre. Também não podemos esquecer de manter os equipamentos em perfeitas condições de uso, diminuir o tempo de preparação das atividades, as distâncias entre equipamentos e recursos, melhorar processos se possível, automatizando as tarefas cansativas e promovendo a rotatividade no trabalho.
- Pontualidade e confiança na entrega de produtos e serviços: desde o atendimento de um pedido do cliente, até o exato momento da entrega do produto/serviço, precisamos registrar e documentar todos os procedimentos para ajudar-nos a controlar e padronizar nossos processos. Desta forma, estaremos aptos a manter a confiança de nossos clientes.
- Qualidade dos Colaboradores: não se pode imaginar uma empresa que atenda aos requisitos de qualidade, sem que seus produtos e serviços sejam produzidos e entregues por pessoas treinadas e motivadas para tal. O desempenho, e os esforços dos colaboradores determinam à percepção que o cliente tem sobre a qualidade do produto/serviço. Empresas com colaboradores de altos níveis de qualidade produzem produtos e serviços de qualidade superior, resultando em clientes satisfeitos. Estes se traduzem em melhores resultados financeiros, na perpetuação da marca e da imagem da empresa. Acredito, que um dos principais motivos do baixo desempenho dos empregados de uma empresa, seja o fato de não se sentirem motivados a fazer todo o esforço de que são capazes. Como esses colaboradores são o recurso mais valioso que a empresa possui, torna-se imperativo motivá-los a darem o melhor de si. Cabe à gerência, convencê-los de que não é apenas a empresa que se beneficiará se eles fizerem um bom trabalho, mas que os benefícios advindos deste serão ainda maiores para cada um.
- Custo do Produto: um dos fatores que influenciam a competitividade é o custo do produto. No atual contexto de competitividade, a racionalização e otimização, de todas as atividades que não agregam valor aos produtos, são cada vez mais intensas em nossas empresas. Eliminá-las significa minimizar os custos e, conseqüentemente, aumentar a produtividade, tornando a empresa mais competitiva.
O que encontramos, entretanto, são muitas empresas que atacam os custos de maneira isolada, na qual os ganhos de produtividade aparecem somente em algumas áreas, independente dos ganhos globais da empresa. Tomamos como exemplo, uma empresa que escolheu oferecer um produto padronizado a um custo muito baixo, menor que a concorrência, ao invés de diferenciá-lo, agregando valores que justifiquem os custos extras para sua produção. Nota-se, que o ideal seria unir estes dois fatores de competitividade, oferecendo produtos baratos e diferenciados.
Em épocas de grande procura por bens e serviços, torna-se importante a velocidade com que cada empresário toma suas decisões. Basta ver que a oportunidade de um bom negócio pode passar de suas mãos, para a de seus concorrentes muito mais rápido do que se pode imaginar.
Estar atento a tudo, a todo o momento, e contar com uma equipe de bons colaboradores, todos voltados a uma cultura de qualidade para com o cliente são fatores que determinam sua sobrevivência e a perenidade de seu negócio. Pense bem, antigamente era a vez dos grandes e lentos, hoje é a vez dos pequenos e rápidos.
Competitividade e sobrevivência
Uma organização ou empresa só tem condição de sobreviver se, e quando, houver fórmulas que lhe assegurem o aporte de recursos, especialmente os recursos financeiros dos quais necessita. No caso das instituições do poder público, isso depende da vontade dos governantes e da participação (pressão) efetiva da população. No caso de empresas de benemerência, dependerá de patrocinadores, de doações, de dotações orçamentárias, etc. no caso de empresas mercantis, em geral, os recursos necessários à sua sobrevivência só podem provir do faturamento de cada uma. Se os produtos e serviços de uma empresa mercantil não são comprados, a falência será inevitável.
Conseqüentemente, toda empresa, para permanecer ativa e próspera, terá que atrair e manter clientes, em um volume de negócios compatível com a dimensão da própria empresa. Se a empresa detém algum monopólio ou tem exclusividade na sua área de atuação, a tarefa é relativamente simples, embora não isenta de riscos. No entanto, se e quando surgirem os concorrentes, a situação poderá mudar drasticamente.
Em mercados competitivos, atrair clientes e mantê-los pode se tornar uma tarefa extremamente difícil. Uma fórmula segura para sobreviver e prosperar frente a concorrência é não perder os clientes conquistados e atrair outros, tantos quanto forem necessários, de acordo com o cenário estratégico de cada empresa. Além disso, sempre levar em conta o compromisso de atender à qualidade requerida com os custos mais baixos possíveis. Ou seja: ser competitivo é ser eficaz e eficiente.
Em situações de competição acirrada, o sucesso dependerá da atenção dispensada a detalhes na satisfação dos clientes, especialmente na prestação de serviço.
Embora alguns afirmem que “o cliente é o rei”, ele não é Deus e pode, muitas vezes, cometer equívocos cujas conseqüências atinjam o seu fornecedor direta ou indiretamente. A “voz” do cliente, ao referir-se às características do produto ou serviço pretendido pode, em alguns casos, ser precisa e correta (dimensão, peso, composição química, etc.) e em outros casos ser imprecisa e ambígua, permitindo diferentes interpretações (roupa elegante, moderna, vistosa; comida refinada; tratamento cortês; férias tranqüilas; serviço rápido, etc.). Também podem ocorrer pretensões impossíveis de serem atendidas, tecnicamente inviáveis, desaconselháveis sob os mais variados pontos de vista. Os desentendimentos, quando não as intermináveis disputas administrativas ou judiciais, representam apenas a conseqüência inevitável de uma linguagem ambígua, descumprimento da legislação ou de menção a requisitos absurdos formalizados em contratos entre clientes – fornecedor, especialmente quando não há a prática de análises críticas quanto à pertinência, adequação e eficácia de requisitos contratuais antes dos contratos serem formalizados.
Se a empresa estiver realmente interessada em satisfazer a seus clientes ela deverá traduzir a linguagem do cliente em uma linguagem precisa e sem ambigüidades, de comum acordo com ele, que leve em conta as reais possibilidades de atendimento das expectativas geradas.
Nem sempre a tradução da linguagem do cliente é uma tarefa fácil. Por exemplo, “roupa elegante, moderna e vistosa” poderia ser substituído por “de acordo com as fotos e figurinos anexas”; “atendimento telefônico rápido” poderia ser substituído por “chamadas atendidas no máximo até o terceiro sinal” ; “pronta entrega” poderia ser substituído por “entrega até doze horas após a compra”, e assim por diante.
Associadas à linguagem do cliente estão também as interpretações de “qualidade projetada” (aquela idealizada, consensada com o cliente e devidamente especificada), “qualidade realizada” (aquela efetivamente produzida, incorporada ao produto ou serviço), “qualidade na entrega” (aquela que chegou ao cliente, para o seu uso) e “qualidade percebida” (aquela que o cliente captou, percebeu). A qualidade “percebida” é que consagrará ou não o fornecedor, pois representa o seu julgamento, por parte do cliente, quanto a sua capacidade de realmente atender às expectativas desse cliente.
O uso de adequados instrumentos para captar a “voz” do cliente (sua percepção quanto à qualidade do que adquiriu ou usou) são fundamentais para a gestão das empresas.
Na busca da tão sonhada competitividade, as empresas não dependem somente de seus próprios esforços. Por exemplo, uma empresa similar no país B, em função de distintas regras e facilidades, pode ter vantagens competitivas em função de impostos, política cambial, subsídios, tarifas, financiamentos, etc. O mesmo pode acontecer dentro de um país quando consideramos Estados ou Municípios com infra-estruturas, tributação e políticas distintas.
Governantes em particular e os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário têm cada vez mais responsabilidades específicas para assegurarem aos cidadãos e setores produtivos da nação condições materiais, ambientais, educacionais e sociais de tal ordem que, conjugadas com os esforços internos das empresas, assegurem ao país a competitividade requerida para a participação nos mercados internacionais.
Como vimos, existem importantes razões, além da concorrência comercial, que justificam as ações em busca de maior qualidade em todos os setores da sociedade, chegando até ao núcleo familiar.
Numa visão mais ampla, a sobrevivência de uma empresa depende também da satisfação de outros conjuntos de pessoas cujas vidas são influenciadas pela empresa, como, por exemplo, os empregados, colaboradores, acionistas, vizinhos, a sociedade como um todo, os fornecedores, os revendedores, os distribuidores, etc.
Em casos extremos, qualquer um desses grupos, insatisfeito com os produtos e serviços de uma empresa, pode gerar dificuldades ao seu normal funcionamento e, inclusive, comprometer-lhe a sobrevivência.
1º exemplo relacionado ao tema
Matéria exibida na Edição nº 407 – 02/03/2006 - Revista Época
O segredo da ToyotaA empresa japonesa ameaça a liderança da GM e, em breve, se tornará a maior montadora do mundo. Como ela conseguiu isso?João Sorima Neto
INOVAÇÃO O LF-A é um carro-conceito da Toyota, a montadora que mais rápido se adapta às mudanças do mercado
A indústria automobilística vive uma das maiores crises de sua história. Líder mundial na produção de veículos, a General Motors luta para evitar a concordata. A Ford anunciou seu segundo grande plano de reestruturação em menos de uma década. A Volks vai demitir 20 mil funcionários. Poucas empresas de grande porte no setor têm escapado do prejuízo ou do risco de quebrar. Uma, em especial, tem passado ao largo da maré. Trata-se da Toyota, montadora que mais cresce no mundo. Desde o ano 2000, metade do aumento da produção mundial saiu de suas fábricas. A Toyota lucrou no ano passado US$ 11,4 bilhões, mais que as 12 principais concorrentes juntas. Em seu atual ritmo de expansão, deve chegar ao fim do ano como a maior fabricante de automóveis do mundo, ultrapassando a GM. Para completar, a Toyota é a pioneira na produção dos carros híbridos, tecnologia-chave para o futuro da indústria.
Qual é o segredo da Toyota? Sua fórmula se baseia numa obsessão: a eliminação de qualquer desperdício e a busca incessante por melhor qualidade e custos mais baixos. Hoje, essas idéias soam como lugar-comum para a indústria. Mas foi a Toyota, liderando outras montadoras japonesas, que as firmou como padrão internacional. Quando seus carros começaram a ser vendidos nos Estados Unidos e na Europa, nos anos 70, os consumidores estavam habituados com modelos grandes e caros, que costumavam ter muitos defeitos. O sucesso dos veículos mais confiáveis e baratos vindos do Japão levou todas as montadoras a rever seus conceitos. Muitas adotaram idéias lançadas pela Toyota, como a de não ter estoques e só reunir as peças na linha de montagem quando for preciso, prática conhecida como just-in-time. Mas, mesmo copiando, ninguém conseguiu reproduzir o espírito original da Toyota.
Esse estilo único pode ser visto em qualquer unidade, da chamada Cidade da Toyota, em Nagoya, à filial brasileira em Indaiatuba, interior de São Paulo. Em suas fábricas, tudo é sincronizado e medido. A cada minuto, sai um novo carro da linha de montagem. A busca incessante por melhorias não fica só no discurso. É incorporada à rotina de trabalho. Os 265 mil funcionários são treinados para resolver qualquer problema e têm autonomia para interromper a produção quando necessário. Tudo de forma rápida, evitando paralisações demoradas e perda de tempo. O treinamento é contínuo. Há equipes de instrutores que viajam pelas 53 fábricas, em 27 países, divulgando os mesmos conceitos. Os empregados são desafiados a atingir metas ambiciosas. O desafio atual é elevar a participação no mercado mundial de 10% para 15%. 'Vamos atingir esse objetivo até 2010', disse a ÉPOCA Ai Ishiota, porta-voz da montadora no Japão. Há quem aposte que essa meta será cumprida em dois anos.
Um segundo ponto importante da fórmula da Toyota é não se acomodar nunca. A empresa está sempre em reestruturação, buscando reduzir custos. Não se trata de reagir a crises, mas de aumentar o poder de competição. 'A Toyota nunca passou por reestruturações para lidar com crises de perda de mercado. Suas mudanças são sempre para melhorar', diz José Roberto Ferro, criador do Lean Institute Brasil, organização especializada no conceito de produção enxuta da Toyota. A obsessão por corte de gastos é uma das marcas do atual presidente mundial da empresa, Katsuaki Watanabe. Ele está à frente do projeto Construção da Competitividade de Custos para o Século 21 (CCC 21). Na prática, o plano visa a enxugar ainda mais os gastos, já mais baixos que os da concorrência. Nos últimos cinco anos, trouxe uma economia de mais de US$ 10 bilhões. Com mais dinheiro em caixa, a Toyota pode agora se expandir. Enquanto a GM e a Ford fecham fábricas nos EUA, a Toyota abre novas unidades lá, no México, na Tailândia, na Rússia e na China.
Uma terceira razão para o sucesso da empresa é a rapidez para se adaptar a mudanças de mercado. A Toyota é capaz de lançar um modelo em 12 meses, um terço do tempo de outras montadoras. Essa velocidade permite desenvolver um novo carro logo quando a empresa vê uma brecha de mercado ou então reagir a lançamentos bem-sucedidos dos concorrentes. Foi assim que a Toyota conseguiu responder rapidamente à chegada dos modelos de luxo americanos e europeus ao mercado japonês na década de 90. Hoje, tem 60 modelos à venda só no Japão e várias diferentes versões no exterior. Também foi graças a essa agilidade que a Toyota tomou mercado ä de marcas tradicionais nos Estados Unidos. Com a alta do petróleo, os americanos passaram a procurar carros mais compactos e econômicos. As montadoras de Detroit demoraram a se mexer. Já a Toyota lançou há dois anos o Scion xB, um compacto que custa US$ 15 mil e agrada especialmente ao público mais jovem. Foi um sucesso. Agora, ela é pioneira nos carros híbridos.
TECNOLOGIA ALTERNATIVA Prius, carro híbrido desenvolvido pela montadora, começou a ser produzido em 1997. É a grande aposta da Toyota para o futuro
O Brasil é um dos poucos lugares onde a imagem da Toyota ficou durante muito tempo associada ao atraso. Durante anos, ela manteve aqui um modelo ultrapassado, o jipe Bandeirantes, que nada tinha a ver com sua fama de empresa de ponta. De acordo com um concorrente, a fabricação do jipe foi a maneira encontrada para manter os contatos no mercado brasileiro sem correr maiores riscos. Na virada da década, a Toyota resolveu voltar a investir no país, desta vez seguindo à risca seu padrão internacional. Deu prioridade à rentabilidade. Em vez de entrar nas áreas mais congestionadas, como a dos carros populares, especializou-se no segmento de modelos acima de R$ 40 mil. Lançou no Brasil o Corolla, o carro mais vendido da história (30 milhões de unidades), e passou a exportá-lo para outros países da América do Sul, América Central e Caribe. A Toyota ainda detém menos de 5% do mercado brasileiro, mas foi uma das únicas montadoras no país a dar lucro no ano passado, ao lado de Ford e Fiat. 'A Toyota tem bala para ser mais agressiva no Brasil. Mas sua estratégia é ir devagar, pensar no longo prazo', diz Corrado Capelano, analista da consultoria Roland Berger.
Aqui também ficam evidentes os riscos do modelo da Toyota. A empresa não consegue formar mão-de-obra qualificada em pouco tempo. Por isso, não deverá construir tão cedo uma nova fábrica no país para manter seu crescimento. Segundo especialistas, antes de 2008 a expansão não deverá sair do papel. Esse é o mesmo dilema que se repete em outros países. A Toyota cresce rápido demais e já produz mais carros no exterior que no Japão. Em seu processo de globalização, ela até abriu mão de uma velha tradição e nomeou executivos estrangeiros para fazer parte da diretoria mundial. Também ampliou seu raio de ação para o setor de financiamentos. Seu braço financeiro dobrou de tamanho em cinco anos e já tem ativos de US$ 46 bilhões. O grande desafio é continuar crescendo em ritmo acelerado sem perder a essência de sua filosofia de trabalho. A Toyota se tornou a montadora de maior sucesso no mundo porque nunca se acomodou. Para continuar no topo, terá de se manter incomodada.
Os números da Toyota
O SISTEMA JAPONÊS
Os números da montadora
US$ 11,4 bilhões foi o lucro da montadora em 2005. O valor supera suas 12 principais concorrentes;
Possui 53 fábricas em 27 países. Emprega 265 mil pessoas;
12 meses é o tempo que a montadora leva para lançar um modelo. A concorrência leva 36 meses;
Em primeiro lugar
Neste ano, a Toyota vai desbancar a General Motors como a maior montadora do mundo, em veículos produzidos
(em milhões de unidades)
Toyota = 9.390
GM = 8.842
Ford = 7.763
Renault/Nissan = 5.978
Volkswagen = 5.286
DaimlerChrysler = 4.187
Hyundai = 3.969
PSA = 3.597
Honda = 3.575
Suzuki = 2.927
Fonte: CSM Worldwide
2º exemplo relacionado ao tema
Matéria exibida na Edição nº 1972 – 06/09/2006 - Revista Veja
Um caminho sem volta
Produtividade é a base da sobrevivência das montadoras em todo o mundo. Sua ausência explica a crise da Volks no Brasil
Carlos Rydlewski e Chrystiane Silva
A General Motors dos Estados Unidos, a maior fabricante de automóveis do mundo, anunciou em novembro do ano passado a demissão de 30.000 funcionários e o fechamento de doze fábricas. A empresa mergulhava em dívidas ligadas a generosos planos de saúde de seus trabalhadores aposentados. Havia um déficit estimado em 47 bilhões de dólares – valor equivalente a seis vezes o faturamento registrado pela mineradora Vale do Rio Doce em 2005. Com rumores de que a GM poderia falir, as agências de classificação de risco rebaixaram os títulos da companhia para a categoria de "crédito podre" – a pior das classificações, conhecida no mercado americano como junk bond. Em janeiro, a Ford seguiu o mesmo caminho. Comunicou cortes de mais 30000 postos de trabalho, além do fechamento de catorze plantas industriais. Enquanto GM e Ford sangravam, montadoras japonesas como a Toyota e a Honda aproveitaram-se para roubar fatias do mercado americano. Para isso, usaram uma estratégia baseada em fábricas mais eficientes, tocadas por um número menor de funcionários, com benefícios trabalhistas mais contidos e em sintonia finíssima com o consumidor.
Esses conceitos se tornaram a base do movimento sísmico que revoluciona a indústria automobilística e explica não só a debacle da GM e da Ford americanas como também a crise da Volkswagen do Brasil. Na semana passada, a companhia divulgou que demitirá 1.800 metalúrgicos a partir de novembro. Também sinalizou que pode fechar até 2010 a indústria de São Bernardo do Campo, no ABC paulista, ali instalada desde a década de 1950, e que serviu de berço político do presidente Luiz Inácio Lula da Silva. No cerne da crise da Volks aparece um problema de natureza trabalhista: um acordo de 2001 que garantiu a estabilidade para os trabalhadores por cinco anos, engessando ainda mais a montadora. Na média, os salários pagos pela empresa no ABC representam o dobro da remuneração oferecida pelas concorrentes. O problema impede a companhia de lucrar num momento em que o mercado interno cresce. Avançou 4,4% entre janeiro e julho de 2006. Ocorre que vender é bem diferente de lucrar. No Brasil, 60% dos carros comercializados são populares, mais baratos e, portanto, com margens de lucro mais apertadas. "É por isso que a exigência de eficácia é ainda maior", diz Richard Dubois, diretor da consultoria AT Kearney.
Fábrica da Volks no ABC pode fechar até 2010: símbolo do avanço da indústria automobilística no Brasil, a instalação serviu de palco para presidentes como Juscelino Kubitschek e Itamar Franco
Foi a Ford quem promoveu a primeira revolução na história da indústria automobilística, com a criação da linha de montagem em 1913. Mas depois da II Guerra Mundial coube à Toyota, hoje a montadora mais rentável do globo, virar de ponta-cabeça o setor. Ela se tornou um paradigma da produtividade aplicada à produção de carros, criando um modelo enxutíssimo de planta. As instalações permitiam a redução de estoques e despesas por meio de um sistema conhecido como just in time, que elimina desperdícios ao produzir na hora certa a quantidade correta de produtos. Nas últimas décadas, a empresa aprimorou-se em definir de maneira precisa o número de modelos que devem ser produzidos em uma indústria. Além do mais, enquanto a GM e a Ford apostavam em utilitários esportivos, beberrões de combustíveis, numa época de aumentos sucessivos no preço do petróleo, a Toyota foi no sentido oposto. Lançou em 1997 o Prius, um híbrido que funciona com gasolina e eletricidade e que se tornou sucesso de vendas, superando a marca de mais de 500.000 unidades comercializadas desde então. A empresa avançou ainda em agilidade. Hoje, enquanto a montadora japonesa demora somente um ano para desenvolver o projeto de um carro novo, as concorrentes americanas gastam até três anos. O resultado geral da otimização dos recursos faz com que o veículo produzido pela Toyota nos Estados Unidos tenha custo entre 10% e 30% inferior ao das concorrentes. "A diferença é tão grande que a GM praticamente paga para os americanos comprarem seus carros", diz José Roberto Ferro, especialista no setor automobilístico e presidente do Lean Institute Brasil. "A montadora americana tem uma margem reduzidíssima de lucro e ainda é obrigada a dar descontos para os consumidores ficarem com os veículos."
Eliseo Fernandez/Reuters
Carros chineses desembarcam no Chile: a competição vai derrubar ainda mais a margem de lucro
Não são apenas os ícones americanos que estão em apuros no cenário mundial. Além do problema brasileiro, a Volkswagen também está no meio de um processo de reestruturação em sua sede, na Alemanha. Precisa cortar 15.000 dos 103.000 empregos e, como no Brasil, enfrenta forte resistência sindical. A concorrência global tende a se acirrar ainda mais nos próximos cinco a dez anos, quando novas marcas chinesas devem começar a avançar sobre as concessionárias de todo o mundo, exigindo uma queda ainda maior dos custos de produção das montadoras. Nesse setor, a busca frenética por eficiência transformou-se num caminho sem volta.
O Novo Modelo de Eficiência
CONCLUSÃO
Qualidade e produtividade, fatores chave para a competitividade, sempre foram preocupação dos setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes setores, em especial nos países com economia aberta.
A qualidade observou diferentes abordagens ao longo do tempo, sendo até hoje fator chave de sucesso para as empresas. Com o acirramento da competição, como conseqüência da economia globalizada, a questão da adequada abordagem no trato da qualidade passou a ser uma questão de sobrevivência no mundo empresarial. Ao longo do tempo, desde a fase de produção artesanal até os dias de hoje, a qualidade observou, pelo menos, quatro diferentes abordagens.
A fase da produção artesanal caracterizou-se pela total aproximação entre o produtor e o consumidor. A interação plena entre o produtor e o consumidor propiciava que este passasse diretamente para o produtor suas expectativas. Até hoje, os produtos produzidos naquele período são conhecidos como “melhores” ou de “mais qualidade”, do que os atualmente produzidos.
A fase da revolução industrial provocou grandes mudanças em termos de abordagem da qualidade. O aumento da escalada da produção introduziu o chamado controle da qualidade. Inicialmente com foco na inspeção do produto final, o controle da qualidade observou uma série de aperfeiçoamentos. A inspeção em diferentes etapas do processo produtivo, o controle estatístico da qualidade, as cartas de controle, dentre outros, se destacaram. De qualquer forma, o controle da qualidade tinha ênfase na detecção de defeitos. O distanciamento entre quem produzia e quem consumia e a segmentação do controle da qualidade, como conseqüência da produção seriada, diluíram a responsabilidade pela qualidade e problemas com qualidade dos produtos surgiram com maior intensidade.
Atualmente está mundialmente consolidada, em praticamente todas as instituições, a percepção de que o caminho da competitividade passa obtenção da qualidade. Esta afirmação torna-se evidente pelo fato de que inúmeros países, aí incluídos os ricos e desenvolvidos, bem como os desejosos de melhorar sua posição relativa no cenário mundial, possuem programas governamentais voltados para o estímulo e capacitação de suas organizações no que diz respeito a produtividade e melhoria contínua de suas operações. Além disso, a rápida adoção e assimilação, praticamente universal, das normas internacionais de qualidade da série ISO 9000 constituem outra evidência da importância da qualidade para a competitividade e sobrevivência das organizações nos anos vindouros. Portanto, a gestão integrada pela qualidade e produtividade tornou-se incontestavelmente uma necessidade para qualquer organização que deseja sobreviver no mercado atual. As transformações exigidas pela modernidade estão apontando para uma nova relação entre trabalho, gestão, aprendizagem e capacidade de as pessoas contribuírem individualmente para os resultados, a partir da adoção de uma visão mais abrangente e integrada sobre as transformações que ocorrem na produção e comercialização de bens e serviços para satisfação das necessidades de sobrevivência pessoal e da própria qualidade de vida na sociedade.
Referências
Ø www.inmetro.org.br – Alfredo Lobo
Ø www.fae.edu/publicacoes - Coleção Gestão Empresarial
Ø www.sebraesp.com.br – Júlio Tadeu Alencar
Ø www.cezarsucupira.com.br – Cezar Sucupira
Ø www.abnt.org.br - Telmo Travassos de Azambuja
Ø Campos, Vicente Falconi – TQC Controle da Qualidade Total no estilo Japonês – 2ª edição – Ano 1999
Ø Revista Época – Edição 427 – 02/03/2006 – Seção Economia e Negócios
Ø Revista Veja – Edição 1972 – 06/09/2006 – Seção Negócios
* Ronald dos Santos Lorieri é aluno formando do Curso Superior em Normalização e Qualidade Industrial do CEFET-MG
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