TQM QUATRO REVOLUÇÕES NA GESTÃO DA QUALIDADE

O livro “TQM: QUATRO REVOLUÇÕES NA GESTÃO DA QUALIDADE defende a necessidade de reconhecer quatro revoluções na gestão da qualidade e da produtividade, sendo elas:
· Foco no cliente: A idéia central desta revolução consiste em reagir de forma rápida e efetiva às mudanças contínuas que ocorrem na necessidade dos clientes.
· Melhoria contínua dos produtos e serviços através da utilização do método científico de solução de problemas – Isso implica criar abordagens que permitam, de forma sistemática, analisar fatos, agir do ponto-de-vista de uma gestão baseada em fatos e dados e testar permanentemente os resultados obtidos a partir de uma forma empírica.
· Participação total dos empregados –enfoca a necessidade de condições propícias para que possam ser utilizadas a máxima capacidade e a criatividade de todos os membros da empresa, para a formulação e a resolução de problemas concretos da organização.
· Participação no esforço de aprendizagem global da sociedade onde as empresas que buscam incrementar sua qualidade de gestão estão inseridas – as idéias contidas neste ponto relacionam-se com a explicitação da necessidade de que as empresas inseridas no esforço para a melhoria da qualidade de seus sistemas de gestão compartilhem seus processos de aprendizagem com outras empresas que possuam as mesmas crenças relativas à gestão de suas empresas.
Observações críticas:
1ª) Níveis da inserção da prática da qualidade envolvem quatro níveis distintos e inter-relacionados: o indivíduo, os grupos, a organização e a região / sociedade.
2ª) Qualidade como desenvolvimento e cumprimento dos padrões estabelecidos, qualidade visualizada com um processo permanente de imitação das melhores práticas das empresas no âmbito internacional, qualidade construída a partir do desenvolvimento de produtos e processos através do desenvolvimento da inteligência do indivíduo, dos grupos, da organização e da sociedade.
3ª) Perceber a natureza dos métodos e técnicas utilizando nas abordagens reativas e proativas. A parte reativa está fundamentada em abordagens do tipo quantitativa. Na abordagem proativa, trata-se do desenvolvimento e readequação dos processos, de produtos, de novas soluções gerenciais, etc.
O gerenciamento da qualidade total (TQM) é um sistema em evolução que envolve procedimentos, ferramentas e métodos de treinamento para gerenciar companhias a fim de proporcionar ao cliente satisfação em um mundo de rápidas mudanças. O gerenciamento da qualidade total melhora o desempenho da companhia em diversas áreas: eliminando defeitos de produtos, aumentando a atratividade do projeto do produto, tornando mais rápida a entrega do serviço e reduzindo o custo, entre outros fatores.
Modelo de aprender e de aquisição de conhecimento em três partes:
1. Informação + comentário → conhecimento
2. Conhecimento + feedback → compreensão
3. Compreensão + estímulo ao uso do cronograma → habilidade
O bom desenvolvimento do TQM não vem apenas da leitura, deve-se obter resultados através das habilidades para isso deve-se:
Seguindo o processo: Para as práticas do TQM, isso significa a princípio seguir os procedimentos fielmente e introduzir variações somente depois que se houver acostumado a elas.
A evolução do TQM é descrita com a explicação de alguns de seus conceitos básicos, iniciando-se com quatro adequações, ou níveis de qualidade, as quais caracterizam quatro períodos na história do TQM japonês, bem como a análise dos pontos de seus pontos fracos.
As quatro adequações são:
· Adequação ao padrão;
· Adequação ao uso;
· Adequação ao custo;
· Adequação à necessidade latente.
Conceito de qualidade 1 “Adequação ao padrão”: A adequação ao padrão avalia se um produto produzido de forma descrita no manual está adequado ao padrão estabelecido.
Conceito de qualidade 2 “Adequação ao uso”: Adequação ao uso é o meio de garantir a satisfação da necessidades de mercado.
Conceito de qualidade 3 “Adequação ao custo”: Adequação ao custo significa alta qualidade e baixo custo. Métodos modernos para conseguir esse tipo de foco se baseiam na utilização do controle estatístico da qualidade (SQC), monitoração do processo, além do monitoramento do resultado, feedback em cada etapa, por meio do qual cada trabalhador da linha observa o trabalho de seu predecessor, corrigindo os erros imediatamente e a instituição da participação do trabalhador da linha de produção no projeto e melhoria do processo de produção, para torná-lo cada vez mais confiável.
Conceito de qualidade 4 “Adequação à necessidade latente”: a adequação a necessidade latente significa a satisfação das necessidades do cliente antes que os clientes estejam conscientes delas .
Evolução dos Métodos da Qualidade
O conceito dominante de qualidade das principais empresas japonesas tem se modificado aproximadamente a cada dez anos. Na década de 50, a adequação ao padrão era a que melhor satisfazia as necessidades da produção em massa. Os 60, 70, 80, foram dominados, respectivamente, pela adequação ao uso, adequação ao custo e adequação a necessidade latente.
Após devastação da Segunda Guerra Mundial, o principal objetivo da indústria japonesa foi elevar a produção a fim de reconstruir tanto o padrão de vida individual como infra-estrutura comercial do país. Nos anos 50, a preocupação pela qualidade foi considerada um obstáculo à produção em massa. No início da década de 60, os fabricantes começaram a competir não no número de unidades utilizáveis que poderiam produzir mas na variedade de bens que produziam
MARKET-IN
O TQM ensina que a compreensão e a satisfação das expectativas dos clientes são e melhor e única maneira duradoura de atingir o sucesso nos negócios. Para isso o TQM da ênfase a um conceito chamado market-in, o qual concentra-se na satisfação do cliente como objetivo do trabalho, em contraste com o antigo conceito de product-out, o qual concentra-se no produto como objetivo do trabalho.
O conceito market-in diz que todo o empregado tem clientes internos. Você é responsável pelo um processo e tem que agradar ao seu cliente, que é responsável pelo próximo processo.

Psicologia e Comunicação

Um processo de comunicação consiste na correta transmissão de informação e exerce sobre o receptor um efeito. Este resultado da comunicação é o que podemos chamar de realidade.
Sabemos que quando entramos neste assunto, há uma complexidade de fatores que vêm sendo estudos no decorrer dos tempos.
Comunicação e Psicologia sempre estiveram intrinsecamente relacionadas. Bateson (1972, 1979) foi um dos pioneiros no estudo da comunicação humana e sua aplicação nos estudos da Psicologia.
De início houve um interesse de estudar o papel dos paradoxos na comunicação. O projeto partiu da teoria dos tipos lógicos de Russell e das mensagens analógicas e digitais de Whitehead. A comunicação digital corresponde ao conteúdo verbal expresso, enquanto que o analógico é todo o componente emocional envolvido na mensagem.
A partir das idéias de Bateson, temos a teoria da comunicação humana proposta por Watzlawick (1967) e propõe os axiomas da comunicação. Nestes pressupostos vamos encontrar a estreita relação entre comunicação e o processo relacional, que a partir de então vamos encontrar transformações na compreensão da comunicação humana.
Este trabalho parte do pressuposto que não possível não se comunicar, bem como não ocorrer interação, e sim, que sempre estaremos interagindo e as mensagens são ações comunicativas por meio das quais geramos significados e organizamos a realidade de nossos mundos.
Mais recentemente também encontramos os estudos de Bebchuk (1994) ao propor que toda a conversação é um entrelaçamento de emoção e linguagem. Com isto estamos falando mais uma vez da relação que é estabelecida nesta troca. Para o autor, ao escutar, há um convite ao diálogo.
Vamos encontrar a evolução nesta forma de entender a comunicação humana, nos princípios do construcionismo social, que entende que é através da relação com o outro, em que um processo de trocas comunicacionais são exercidas e portanto de onde construímos nossos sistemas de valores e crenças.
Tal compreensão da comunicação vem refletindo profundas modificações na esfera da Psicologia e nos modos de interação humana.
A comunicação é uma das coisas mais antigas que pertence aos seres humanos, mas só neste último século é que vemos a atenção e o interesse desta no processo de evolução do ser humano. Talvez com a necessidade da expansão do conhecimento, o confronto com as divergências, a necessidade de resolução de conflitos e problemas num espaço de tempo menor, a necessidade vital de aumentar as possibilidades de ampliar e transmitir as mensagens , fez com que as ciências voltassem os interesses sobre este assunto.
Principalmente quando vemos que um dos princípios básicos da comunicação é a possibilidade de estabelecer um diálogo que é constituído com base nas emoções, e que esta resulta da participação comum das interações recorrentes, faz com que nos aproximemos de uma compreensão da comunicação virtual que cada vez mais vem ocupando espaços na nossa realidade.
Neste sentido estamos falando de uma troca de mensagens com uma rede que se estende em todas as direções. Com isto, uma profunda transformação nas mudanças de pensamento e valores se apresenta, uma nova visão de mundo como um todo integrado e não como uma simples somatória de partes isoladas.
É neste momento que vimos a necessidade da Psicologia e Comunicação, mais uma vez se aproximarem do mundo virtual que vem refletindo a expressão da mais recente forma de comunicação humana e da rede de relações que se estabelecem dentro de redes, não havendo hierarquias, nem acima nem abaixo, havendo somente redes aninhadas dentro de redes (Capra, 1996,pg45)
Estamos falando de um processo relacional, inserido dentro de um processo de comunicação junto às novas tecnologias, que faz necessário ser parte integrante da atuação psicológica bem como do campo de estudos da Psicologia. E também com isso, cabe refletir a respeito de como estas inovações podem ser inseridas dentro do mundo acadêmico.
É amplamente conhecido que a tecnologia vem trazendo uma mudança substancial nos assuntos que dizem respeito às condições humanas.
A tecnologia no século 20 tem servido, numa expansão particular e de complexidade no crescimento do potencial para as relações sociais.
Estamos falando do telefone, o automóvel, rádio, meios de comunicação, televisão, transporte aéreo, mais recentemente o uso pessoal do computador, a transmissão via satélite, as redes de comunicação internacionais, o fax, as filmadoras, o telefone móvel, todos fazendo parte da rotina diária com a função de colocar as pessoas cada vez mais próximas. Cada uma destas tecnologias nos permite uma comunicação de imediato.
Este sistema de comunicação permite a expansão da consciência grupal, ao permitir a ampliação dos horizontes do indivíduo isolado, para compartilhar valores, crenças e visões de mundo semelhantes. No meio acadêmico, também vamos encontrar uma ampla transformação, através do florescimento de inúmeros encontros acadêmicos através de periódicos, estruturas organizacionais e encontros internacionais.
Uma mudança significativa está na concepção do conhecimento. Toda esta mudança pode ser mais claramente refletida a partir dos fundamentos do construcionismo social. Isto porque, toda essa tecnologia exige uma mudança radical e uma reformulação do projeto pedagógico. A autoridade na educação agora é exercida e consolidada quanto maior o background relacional, na produção de conhecimento, ao enfatizar o contexto e o diálogo.
É neste momento que o uso de ferramentas e de todo potencial tecnológico tem que fazer parte do processo educacional, como o uso do multimídia, do CD-ROM e o uso da rede, se entendermos que a Psicologia tem que acompanhar e responder às demandas sociais e individuais. E também se Psicologia e Comunicação são inseparáveis ambas têm em comum a necessidade de participar em conjunto do processo de construção das relações humanas, e uma delas é a utilização da comunicação virtual.
A Web e a Psicologia
Chegamos à era da aldeia global: computadores, celulares, fax, fibras óticas. O tempo e as distâncias se modificaram. Tempo é dinheiro. Essa é a máxima da sociedade capitalista em que estamos imersos. A sociedade contemporânea caminha para o terceiro milênio. Muda a sociedade, perplexa a cada instante, assimilando e recriando o social, o ecstasy, a aids, a clonagem. Muda a sociedade e mudam também as suas demandas. A Psicologia e a Psicanálise, disciplinas seculares, também vêm se modificando em decorrência dessas transformações e através da interação com a sociedade.
Apesar - ou por causa - de todas essas transformações o sofrimento psíquico e o conflito humano permanecem. E com eles a busca de tratamentos que tragam alívio dessas dores e a resolução dos conflitos o mais rapidamente possível. Novas formas de tratamentos ou apoio que facilitem a dor psíquica devem surgir e a Web se configura entre um deles.
Mas o que é Web. Como uma rede de informação estaria podendo colaborar para minimizar o sofrimento das pessoas na sociedade? Como uma rede de informações poderia se envolver e tentar ajudar o sujeito a amenizar seus conflitos?
O Impacto da Rede
Contudo, temos que analisar quem é o usuário deste serviço. Estatísticas sobre a Internet são difíceis de calcular. A partir de 1997, a Internet tornou-se extremamente popular. Estima-se em cerca de 60 milhões o número de usuários da rede; dados mais otimistas falam em 100 milhões nos próximos anos. O número de sites amplia-se exponencialmente, e a presença privada na rede, particularmente no WWW, tem crescido significativamente. Aplicações avançadas, como o Internet Phone ou o CU-Seeme, que possibilitam a troca de informação audiovisual em tempo real, demandam maiores investimentos na infra-estrutura e na velocidade de transmissão de dados. Diante de tal explosão de popularidade e utilização, fica muito difícil um exercício de futurologia: o que será da Internet, daqui em diante? Seu uso se alargará, ou será mais restritivo, com a presença da censura? E o Terceiro Mundo, como garantirá o acesso de suas comunidades carentes à rede? Uma série de questões se coloca. Apenas podemos aguardar por seus desdobramentos. Mas, com certeza, existe um ponto pacífico: o fenômeno Internet é global, e irreversível.
Além de estar em constante crescimento, existe o aspecto da descentralização desta rede. A todo o momento estão sendo adicionados novos computadores sem que nenhuma autoridade central seja notificada. A previsão de muitas pessoas é que a Internet vai transformar o modo como o mundo se comunica e, consequentemente, as maneiras em que seu intelecto coletivo vai se expressar. Mas não será uma expansão tranqüila, livre de obstáculos ou mesmo previsível.
A Internet conseguiu transformar-se nem meio de comunicação de massas em alguns países do mundo desenvolvido porque uma minoria grande de pessoas nesses países possui qualificações básicas para ser usuário da rede. Essas pessoas têm acesso a sistemas públicos de telecomunicações em condições de suportar a rede: possuem dinheiro para comprar os computadores e modems necessários; têm o nível de educação e interesse necessário para dominar o uso dos sistemas envolvidos e, quando chegam a esse ponto, possuem a orientação cultural e lingüística que lhes dá acesso a informações que acham compreensíveis e úteis ou ao menos interessante.
As diferenças lingüísticas e culturais são os principais fatores que fazem do avanço da Internet no mundo desenvolvido um processo errático desigual. A maior parte do mundo ainda tem um longo caminho a percorrer antes de começar a se interessar por luxos tecnológicos como a Internet.
O que está acontecendo nos países desenvolvidos hoje podem ser implicações para os padrões futuros de uso da rede entre dois terços remanescentes da população mundial, mas com o tempo, a maioria global terá de ter acesso a sistemas de rede com as quais ainda nem sequer sonhamos. Para a maior parte do mundo, o uso dos meios de comunicação ainda terá que passar por tecnologias mais conhecidas, tais como a TV e a telefonia simples.
Tendências: Educação e Tecnologia
As sociedades que maximizam o uso de nova tecnologia, seja para novas pesquisas, divulgação ou informando sobre os resultados alcançados, foram estas as sociedades, a que mais investiram em tecnologia que sofreram transformações na qualidade de vida. O investimento em tecnologia, na sociedade moderna é o investimento no saber, se não ocorre este investimento, fica-se na dependência de quem sabe.
A história contemporânea confirma esta premissa. As nações detentoras de tecnologia são as que mais progridem e as que dominam na atualidade. As que não investem em tecnologia e ciência ficam a reboque na história, dependendo de concessões e da boa vontade das nações mais desenvolvidas.
A tecnologia em se tratando das ciências humanas não pode ter outro objetivo que o estar a serviço do bem estar, considerando que a promoção de conhecimento é guia para o seu alcance do seu ideal, neste particular a difusão de idéias e a qualidade da informação são altamente importante para a formação do futuro profissional, isto não poderia ser diferente em relação a Psicologia, as novas tecnologias (já não tão novas) como no caso da WEB, passam a ser ferramentas para a formação contínua do profissional, eficiência e desempenho são indispensáveis no processo de formação, que como é sabido, deve ser constante e infindável, neste caso as informações devem ser acessadas com facilidade, bibliografias devem ser consultadas em poucos minutos, interface com colegas, professores e instituições tem a incumbência de fazer circular a informação, checar dados, e fundamentalmente trocar experiências.
Além da Pesquisa
O estabelecimento de comunidades será uma das áreas de maior crescimento da WEB nos próximos anos. A rede aumenta tremendamente o número de comunidades às quais podemos nos conectar. No passado, talvez pudéssemos participar de uma associação ou de um ou dois grupos de estudo, assim como aderir ao trabalho de uma ou duas organizações sociais. Um dos aspectos socializadores mais fortes da Web é sua capacidade de conectar grupos de pessoas que pensam da mesma forma. Independente de sua localização geográfica ou fuso horário. Facilidade de comunicação, exemplo seria os site para pessoas da terceira idade, o espaço comunitário eletrônico, divulgando conselhos sobre família, saúde, tecnologia, advertências sobre tentativa de golpes para enganar pessoas idosas e grupo de discussão sobre determinada questões.
Longe de ser um processo terapêutico, mesmo porque não é está a sua finalidade, na relação de informação existe a figura do consumidor, aquele que acessa a rede, como quer, quando quer, não havendo nenhum vínculo transferencial, mesmo porque não se consome terapia, ela é um processo de descoberta, se assim podemos chamar. A Web conecta colegas, amigos e familiares de novas maneiras. Formam-se comunidade em torno de interesses comuns com membros em todo o mundo. Porém sua finalidade é a informação, ao possibilitar que as pessoas façam compras, tomem conhecimento das notícias se encontrem, divirtam-se e fofoquem de uma forma que só agora começamos a entender, a Internet está se tornando, nas palavras de Bill Gates, a praça central da aldeia global do amanhã. (Gates,1999)
Conclusão
Na Psicologia, enquanto estudo e pesquisa para uma compreensão do sujeito na sociedade, o conhecimento teórico é sinônimo de ciência, Muito mais do que nas sociedades anteriores, na sociedade atual, a socialização do saber deve vir a privilegiar a todos, a Internet, paradoxalmente, pode vir a tornar realidade algumas destas aspirações, particularmente as que envolvem o conhecimento das teorias psicológicas, assim como o atendimento de milhares de alunos, professores e outros que desejem conhecer ou receber informação a respeito de uma ciência tão diversificada como esta. É claro que nada acontece espontaneamente. Muitos responderão, com razão, que a tecnologia, por si só, não transforma o mundo. Ë verdade. No entanto ela funciona como instrumento, ferramenta e fator de difusão de idéias.

OBJETIVOS PRINCIPAIS E SECUNDARIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

OBJETIVO DA GESTÃO PELA QUALIDADE?


Um sistema de gestão da qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contínua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfação do cliente e de outras partes interessadas. Ele fornece confiança a organização e a seus clientes de que ela é capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente de forma consistente. Devendo assim, implantar uma política de qualidade que juntamente com os objetivos da qualidade proporcionam um foco para dirigir a organização. Os objetivos da qualidade, precisam ser consistentes com a política da qualidade e o comprometimento para melhoria contínua, e seus resultados precisam ser medidos. O cumprimento dos objetivos da qualidade podem ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficácia operacional e no desempenho financeiro, conduzindo assim a satisfação e confiança das partes interessadas. "ISO 9000/2000"


Qualidade: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas e implícitas .

Gestão da qualidade total: modo da gestão de uma organização, centrada na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando o sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade.


Qualidade total : expressão usada para designar um conceito amplo da qualidade no qual as dimensões de “resultado” para todas as pessoas em todos os níveis, custo (preço), atendimento aos clientes (entrega-prazo, local e quantidades certas), moral-nível médio de satisfação das pessoas envolvidas e segurança do usuário e dos negócios.


“ A razão de ser de uma empresa são seus clientes. Portanto, toda sua administração deve estar voltada para a qualidade que é a busca contínua da satisfação das necessidades dos clientes. Mais recentemente, ficou claro que a empresa é um meio para atingir a satisfação das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos).” Falconi

“ O consumidor é a parte mais importante da linha de produção.” Deming:




Na Introdução da ISO 9000 são apresentados os Princípios da Gestão da Qualidade, com a seguinte declaração: “Para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão que é concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas”. E complementada: “Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direção para conduzir a organização à melhoria de seu desempenho”.
Estes Princípios devem ser analisados com muita atenção para que se possa identificar a função bem como a lógica de cada um deles e a inter-relação entre eles, esta análise nos permitirá colher um grande aprendizado para o uso efetivo na idealização, implantação e manutenção de um Sistema da Gestão da Qualidade eficiente e eficaz.
Os oitos princípios são:
O Foco no Cliente: é início de todas as ações de uma Organização, por tratar-se de sua razão de ser, e por conseqüência suas necessidades e requisitos devem ser claramente identificados, atendidos e se possível superados para assegurar sua efetiva satisfação. Antecipar-se às suas necessidades de modo encanta-lo é a chave do sucesso e da garantia de sua fidelização.
A Liderança: é a mola propulsora da Organização e demonstração da ação do líder empreendedor e inovador se dá pela sua efetiva participação na identificação dos requisitos do cliente, das tendências do mercado e principalmente pela ação de transmitir e traduzir estes requisitos para dentro de sua Organização. Cabe também ao Líder o papel de definir os rumos e as diretrizes que norteiam as ações de sua Organização, bem como de criar condições adequadas de ambiente de trabalho que permitam que seus liderados possam disponibilizar todas as suas competências no exercício de suas funções. O líder deve então estar com um olho no mercado e outro nos seus liderados procurando suprir as necessidades de ambos para assegurar o sucesso de sua Organização.
O Envolvimento de Pessoas: é o princípio que trata do maior recurso disponível em cada Organização, pois pessoas envolvidas asseguram o uso efetivo de seu conhecimento e de sua dedicação. As pessoas precisam ser competentes e estarem conscientes da importância de seu trabalho correto para a consecução dos objetivos específicos de seus processos, bem como dos objetivos estratégicos da Organização. A competência das pessoas inclui o conhecimento, a experiência e principalmente a aptidão, em outras palavras o saber fazer, o ter feito e principalmente o gostar de fazer, isto garante que as pessoas vistam a camisa e se sintam efetivamente envolvidas.
A Abordagem de Processo: identifica o modo com as pessoas competentes e envolvidas se agrupam para conseguir os resultados desejados. O líder ao definir e inter relacionar os processos organizacionais e ao garantir as necessidades de recursos e de informações a Organização estará se capacitando a conseguir resultados mais eficientes. Os processos devem ser radiografados de modo se identificar, além das entradas e saídas, quais são os recursos e as informações necessárias para assegurar o seu bom desempenho.
Um dos recursos fundamentais para que os processos gerem os resultados esperados é o definido pelo princípio de Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores, pois somente com fornecedores tratados como parceiros, em uma relação do tipo ganha&ganha, é que se conseguirá assegurar as melhores condições de preço, prazo e qualidade de produtos e serviços adquiridos.

A Abordagem Sistêmica para a Gestão: é o princípio que orienta a Organização a identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos; os processos assim alinhados permitem que o líder defina os indicadores de desempenho para monitorá-los adequadamente.
A Abordagem Factual para Tomada de Decisão: assegura que o líder possa identificar medir, acompanhar e analisar os dados e as informações para poder tomar decisões eficazes. O líder ao adotar este princípio cria um painel de bordo que permite identificar seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria que assegurarão o sucesso de sua Organização.
O princípio da Melhoria Contínua: como resultado das análises dos dados garante que a Organização siga na busca da excelência de seus processos e demonstre efetivamente o Foco no Cliente ao entender, atender e superar as expectativas. Nesta seqüência pudemos perceber a lógica e a inter-relação existente em cada princípio e entre eles, agora trataremos do aprendizado decorrente do uso dos mesmos. Em primeiro lugar gostaria que no esquema apresentado fosse identificado o PDCA, que assegura que o uso ordenado dos princípios garante o aprendizado, onde: - os princípios de foco no cliente, liderança e pessoas envolvidas constituem-se nas ações de (P) Planejar. - os princípios de realização por processos e benefícios mútuos de fornecedores demonstram as ações de (D) Executar, - o princípio de abordagem sistêmica ocupa a posição do (C) Controlar, e - os princípios de tomada de decisões baseado em fatos e de melhoria contínua constituem-se no (A) Agir. Cabe, também, ressaltar que estes princípios podem ser usados pelo líder como base para a definição da Política da Qualidade e dos Objetivos da Qualidade da Organização, bem como para motivar e conscientizar as pessoas no entendimento do Sistema de Gestão da Qualidade.
Os pontos levantados por Deming devem ser levados em consideração, alguns deles são;
• Estabelecer a constância de propósito para melhorar o produto e o serviço.
•Adotar a nova filosofia. Tornar a qualidade meta da empresa.
Acabar com a dependência da inspeção em massa.
•Deixar de negociar apenas com base nos preços.
•Eliminar as barreiras entre as áreas de apoio. Fazer com que todos os setores da empresa trabalhem em equipe, harmonicamente, em busca da solução de problemas e dos objetos da organização.
•Instituir um sólido programa de educação e retreinamento.
Kaoru Ishikawa também contribuiu muito para a melhoria da qualidade. Abaixo está algumas das ferramentas implementas por ele.
• Introduziu as 7 ferramentas da qualidade:
- Fluxogramas;
- Folhas de Registo;
- Histogramas;
- Diagramas de Pareto;
- Diagramas de Causa e Efeito;
- Diagramas de dispersão;
- Cartas de controlo e estudo da capacidade dos processos
* permitem a aplicação por qualquer trabalhador.
* não somente o especialista em qualidade.
• Introduziu os CCQ: Círculos de Controle da Qualidade.
Estes princípios, só serão efetivamente úteis se forem entendidos, discutidos e utilizados pelos líderes das Organizações como valores fundamentais na busca da excelência.
Assim, ao entendermos e usarmos adequadamente os Princípios da Gestão da Qualidade estaremos construindo nosso Sistema de Gestão da Qualidade sobre um conjunto estruturado de estacas que garantirão o sucesso de nossa Organização.


Bibliografia;
Modelagem dinâmica da gestão
Ronaldo darwich Camilo
TQC Controle da Qualidade Total
Vicente Falconi campos
O Método Deming de Administração
W. Edwards Deming
NBR ISO 9000
Sistema de gestão da qualidade
http://www.cel.coppead.ufrj.br/fs-busca.htm?fr-qual-log.htm
http://www.indg.com.br/
http://www.psicologia.com.pt/artigos

Síntese Sobre a Ética das Virtudes

“A teoria das virtudes baseia-se em grande parte na Ética a Nicomaco de Aristóteles.
Com base no texto conclui-se que os teóricos das virtudes concentram-se no caráter, ou seja, estão interressados na vida da pessoa como um todo. Desta forma os teóricos das virtudes buscam respostas a diversas questões no sentido de descobrir como se deve viver para ser um sujeito virtuoso, e as respostas a estás dada questões e cultive as virtudes. Todavia conclui-se que a única forma de prosperarmos como seres humanos que e o desejo de toda a gente de acordo com Aristóteles e somente cultivando as virtudes.
A palavra Grega usada para PROSPERAR era EUDAIMONIA, por vezes traduzida por FELICIDADE, ou seja, a Eudaimonia aplica-se a toda a vida e não a estados particulares em que nos podemos encontrar em certos momentos, pois conforme acreditava Aristóteles podemos viver muitos momentos de prazer físico, mais ainda sim não alcançaríamos a Eudaimonia, pois o que promove a prosperidade (Eudaimonia) seria a forma de vida do sujeito.
Uma virtude não é um habito irreflectido, ao invés, implica em juízo inteligente sobre a resposta apropriada a situações em que nos encontramos, ou seja uma pessoa que tenha a virtude de ser generosa, sentir-se-ia generosa e agiria generosamente nas situações apropriadas, sem esperar por benefício próprio, é sim uma forma de vida e caráter da pessoa.
Uma pessoa virtuosa não e escolher num catalogo a que melhor queira se desenvolver, e também não quer dizer que uma virtude, torna o sujeito virtuoso, isto seria um mal entendido, pois conforme Aristóteles, uma pessoa virtuosa e alguém harmonizaram todas as virtudes, e elas têm de ser incorporadas na estrutura da vida da pessoa.
Os teóricos das virtudes apresentam varias listas de virtudes, contudo o ser humano deve buscar o melhor carece para prosperar. Esta tem sido a grande dificuldade de definição da teoria da virtude, pois nem sempre e claro com fundamento se elege algo como uma virtude, pois o perigo consiste na possibilidade de os teóricos se limitarem a redefinir os seus preconceitos e formas de vida como virtudes, e as atividades que não gostam como vícios. Outra critica e o fato da teoria das virtudes e pressupor a existência de uma natureza humana, com padrões gerais de comportamento e sentimentos apropriados para todos os seres humanos.

Bibliografia:
http://filosofiadareligião.no.sapo.pt/etica%20das%20virtudes.doc

Kaoru Ishikawa

Historia do Criador

Kaoru Ishikawa nasceu em 1915 e se formou em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio em 1939. Após a guerra, ele se envolveu nos esforços primários da JUSE para promover qualidade. Posteriormente, tornou-se presidente do Instituto de Tecnologia Musashi. Até sua morte, em 1989, o Dr. Ishikawa foi figura mais importante no Japão na defesa do Controle de Qualidade. Foi o primeiro a utilizar o termo Controle de Qualidade Total e desenvolveu as "Sete Ferramentas", nas quais considerou que qualquer trabalhador pudesse trabalhar. Ele sentiu que isso o distinguiu em relação às outras abordagens por ele observadas, que colocavam a qualidade nas mãos dos especialistas. Recebeu muitos prêmios durante sua vida, incluindo o Prêmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altíssima honraria do governo japonês por suas notórias contribuições para o desenvolvimento da teoria sobre princípios e técnicas de controle da qualidade, atividades de controle da qualidade e atividades de padronização, tanto para a indústria japonesa, como para a mundial. Ishikawa obteve reconhecimento mundial pelos seus trabalhos com os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).
Famoso pela criação do diagrama de causa e efeito (espinha de peixe ou ainda, Diagrama de Ishikawa), Ishikawa esteve na vanguarda da revolução japonesa para a qualidade. Sua filosofia é voltada para a obtenção da qualidade total através de suas cinco dimensões: Qualidade, Custo, Entrega/Atendimento, Moral e Segurança), com a participação de todas as pessoas da empresa, desde a alta gerência até os operários do chão de fábrica. Ele enfatiza também a participação de todos nos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).
O Controle da Qualidade Total (TQC) é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas, com forte influência de Ishikawa.
Uma de suas frases famosas é: "Melhor ter gerentes com qualidade do que gerentes da qualidade". Para Ishikawa, O Controle da Qualidade Total é exercido por todas as pessoas para a satisfação das suas necessidades.
As organizações humanas (cooperativas, empresas, escolas, etc) são meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos). Controlar uma organização humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados (que são os problemas da organização), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar o resultado.

Assim, CQT é o Controle Total + Qualidade Total.

O CQT tem por base:

• Revolução da filosofia gerencial
• Envolvimento global
• Trabalho de equipe
• Qualidade é responsabilidade de todos
• Primazia pela qualidade
• Enfoque no usuário e não no fabricante
• A etapa subseqüente é cliente da precedente (cliente interno)
• Utilização de técnicas estatísticas
• Não confundir metas com meios
• Respeito ao ser humano
• Gestão e comitês funcionais

Entusiasta do CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), cujo objetivo maior é a motivação do ser humano, Ishikawa assim o apresenta: CCQ é um grupo pequeno, para conduzir de forma voluntária as atividades de controle de qualidade, dentro da mesma área de trabalho. Este pequeno grupo conduz, continuamente, como parte das atividades de CQT, auto desenvolvimento e mútuo desenvolvimento, manutenção e melhorias dentro da mesma área de trabalho, utilizando técnicas de controle da qualidade com a participação de todos os membros.
A abordagem de Ishikawa, por ser bastante abrangente, tem sido criticada pela dificuldade de implantação. Na verdade ela exige um comprometimento e uma mobilização maiores do que nas outras abordagens.

Benefícios Básicos

O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi à criação dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-e-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle; (e fluxos de controle). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas ferramentas da qualidade.

As Sete Ferramentas de Ishikawa são:

1. Gráfico de Pareto
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
3. Histogramas
4. Folhas de verificação
5. Gráficos de dispersão
6. Fluxogramas
7. Cartas de Controle

Ishikawa observou que nem todos os problemas poderiam ser resolvidos por essas ferramentas, ele percebeu que ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade. Ishikawa criou o diagrama de causa-efeito, descritivamente chamado de diagrama espinha-de-peixe, e atualmente chamado de diagrama de Ishikawa, para distingui-lo das diferentes formas de diagramas de causa-efeito utilizados na área computacional.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão. Ele assumiu que qualquer país que não tivesse uma tradição Budista/Confuncionista seria inóspito aos círculos de CQ. Hoje, existem cerca de 250.000 círculos de CQ registrados no Japão, e mais de 3.500 relatórios de estudos de casos têm sido preenchidos. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses durante as ultimas três décadas. Ishikawa viu que os círculos de CQ são mais importantes para as áreas de serviços das indústrias do que para as manufatureiras, desde que se trabalhe mais próximo do cliente.

Filosofia da Qualidade de Ishikawa

Como a indústria se desenvolve e o nível de civilização se eleva, o Controle de Qualidade cresce em importância. Alguns dos benefícios básicos da filosofia de Ishikawa estão sumarizados a seguir:
1. A qualidade começa e termina com a educação.
2. O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente.
3. O estado ideal do Controle de Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária.
4. Remova a causa fundamental e não os sintomas.
5. Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões.
6. Não confunda os meios com os objetivos.
7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo.
8. O marketing é a entrada e a saída da qualidade.
9. A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.
10. Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade.
11. Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão.

O MERCADO E SUA COMPOSIÇÃO

MERCADO: Mercado é local onde ocorre as transações de mercadorias e recursos monetários (diversas formas).Antigamente, mercado era o local onde pessoas e empresas trocavam seus produtos em locais físicos determinados ,as pessoas tinham que deixar suas residências para comprar o que necessitavam,hoje com o advento das tecnologias comprar e negociar tornou-se uma prática muito simples,não é preciso mais adquirir mercadorias e trocá-las por moeda em espécie (meios magnéticos e internet se tornaram tecnologicamente viáveis em quase toda parte do mundo,facilitando dessa forma qualquer transação) e nem é preciso percorrer grandes distancias para efetuar as compras,toda facilidade é proporcionado por avanço das tecnologias que minimizam riscos de toda espécie,diminuem custos,ampliam as velocidades transacionais e de fronteiras.Assim mercado nos moldes atuais assume uma conotação mais complexa, e por isso, torna-se necessário dividi-lo em treis partes para que seu estudo fique facilitado,o mercado é composto por concorrente,consumidor e por ultimo em fornecedor.

CONCORRÊNCIA.Muitos empresários acreditam que seus concorrentes são somente as empresas que vendem produtos iguais ao seu -mas qualquer produto vendido na mesma área em que sua empresa atua,e que atenda a mesma necessidade que os seus produtos atendem (exemplo produtos substitutos como carne de boi e frango em períodos sazonais,vendedores com a mesma que representam a mesma bandeira ex. postos de gasolina,franquias como Mc Donald`s),é seu concorrente.Para isso fazer pesquisas constantes constitui um bom caminho para avaliar o grau em que o concorrente está situado à sua frente.

CLIENTE: Outro tipo de mercado , e o mais importante,são o mercado consumidor.Todas as pessoas ou empresas que possam se interessar por seu produto ou serviço e, portanto,se tornarem clientes,formam o mercado consumidor.Sem cliente ,não há negócio.Isso devido principalmente nos tempos de hoje onde a competitividade ser muito acirrada.Conhecer o perfil dos seus clientes torna-se necessário uma vez que atender os seus anseios é um dever de toda as empresas.Deve-se ficar de olho não só nos clientes potenciais,mas também nos clientes não potenciais.Pesquisando sobre o seu cliente não só é de extrema importância para você conhecer ás suas necessidades como também estar sempre propondo produtos de boa qualidade assim como novos produtos.
Pesquisa básica sobre consumidor.

FORNECEDOR : E o terceiro tipo de mercado é fornecedor,que é composto pelas empresas e pessoas que fornecem algum produto ou serviço para que sua empresa possa fabricar e vender seus produtos, e constitui outro elemento importante nas decisões gerenciais,conhecê-los profundamente constitui uma obrigação para todas às empresas,pois os conhecendo pode-se avaliar varias variáveis significativas e que as mesmas podem influenciar no negócio.Exemplo, formação de preços,queda de custos,produtos diferenciados para os clientes,parcerias em negociações,pesquisas,campanhas publicitárias e marketing social ,entre outras ações.E muito importante transformar o fornecedor em parceiro é interessante desenvolver um relacionamento próximo com ele.Bons fornecedores podem ser excelentes parceiros para sua empresa.

O que é “cadeia de valor”?

Segundo o INDG cadeia de valor “é toda ação (agregando valor ou não) necessária para transformar a matéria-prima em produto ou serviço até o cliente final.”
Apontado por Porter indica que a cadeia de valor tem um importante papel no desempenho da organização, pois é através de um alinhamento dessas atividades interligadas é que a organização pode maximizar seus resultados minimizando custos e agregando maior valor aos produtos.
Porem, como apontado pelo texto, a cadeia de valor não é algo limitado onde exista um único modelo e por isso devemos compreender dos agentes envolvidos (cliente fornecedor, organização e demais) para dizer com exatidão qual é a cadeia de valor de uma organização.

Padrões globais para a Sociedade de Informação Global

Globalização não poderia ter acontecido sem ICT. A facilitação de comunicação de todos os tipos, o fluxo volumoso de informação de instanteous e os passos largos gigantescos de informática foi movedores principais atrás do processo de se transformar o mundo em uma aldeia global. Tecnologias de ICT estão à fonte de desenvolvimento tecnológico - mas não é fácil todo país colher uma parte igual das vantagens traz por falta de meios para levar parte.
Sr. Oliver Smoot, Presidente de ISO, Sr. Sei-Itchi Takayanagi, Presidente de IEC, e Sr. Yoshio Utsumi, Secretário General de ITU, chamou atenção ao fato que, para os benefícios desta revolução ser equitably distribuído, seu alcance deve ser global. Para ser global, os padrões usados têm que ser ubiquitously útil e utilizável. E isto é onde as três Organizações têm um papel vital para jogar assegurando um campo até mesmo jogando. Compartilhado e mundialmente adotou, Normas internacionais são acordos em melhores práticas e servem se diminuir o " digital divida " entre esses que têm acesso a ICT e esses que não fazem. O ISO, o IEC e ITU são envolvidos no Ápice Mundial na Sociedade de Informação (WSIS) e busca oferecer para as melhores ferramentas a apoiar ambos o crescimento da Sociedade de Informação e uma distribuição mais igual de suas potencialidades. Normas internacionais em desenvolvimento para todos os atores para usar, independente donde eles são ou como sofisticado o deles/delas ISTO infra-estrutura é, é uma pontaria que não pode mas melhora o mundo e ajuda assegura que o "jogo" é justo e jogado por todos.

TESTE SOBRE POTENCIAL CRIATIVO

Você tem potencial criativo?
(Teste)por Maria Inês Felippe*
Se você pensa que a criatividade é algo pessoal e intransferível, um dom divino para poucos privilegiados, uma boa notícia: a criatividade é uma característica que pode ser desenvolvida. Assim, como qualquer outro dom, é passível de ser exercitado, melhorado, trabalhado. Vamos lá, você pode tornar-se criativo, por exemplo, mudando comportamentos ou fazendo cursos específicos para isso, mas saiba: a criatividade está ligada a um processo de pensamento.
Afinal você está utilizando do seu potencial de criar?
Para ajudá-lo a responder esta pergunta, elaboramos um questionário bastante genérico, embora contenha informações suficientes para que você tenha o primeiro diagnóstico em relação ao seu poder criativo.
É preciso responder com sinceridade para que o resultado seja de fato fidedigno. Assinale verdadeiro ou falso nas afirmações abaixo:
Afirmação
V
F

1. Costumo seguir minha intuição, sentimentos e emoções. Res.: ( ) Nota: ( )

2. Gosto de modificar, transformar, agregar. Res.: ( ) Nota: ( )

3. A música, as cores e os movimentos são importantes para mim. Res.: ( ) Nota: ( )

4. Gosto de novas experiências, percorrer terrenos desconhecidos. Res.: ( ) Nota: ( )

5. Sinto-me bem quando meu trabalho é baseado em regras e normas previamente estabelecidas.

Res.: ( ) Nota: ( )

6. Tenho pensamentos originais, conceitos diferentes e respostas incomuns. Res.: ( ) Nota: ( )

7. "muda tudo", o "alternativo", o "sonhador", podem ser meus apelidos. Res.: ( ) Nota: ( )

8. Mantenho-me firme nas minhas convicções para que as mudanças não alterem a minha rota. Res.: ( ) Nota: ( )

9. Não gosto de fazer as coisas sempre da mesma forma. Res.: ( ) Nota: ( )

10. Diante de qualquer problema ou situação, vou ao centro da questão, sem rodeios. Res.: ( ) Nota: ( )

11. Sou detalhista, dou importância a minúcias e pormenores. Res.: ( ) Nota: ( )

12. Estabeleço novas relações e conexões em situações diversas. Res.: ( ) Nota: ( )

13. Quanto mais a pessoa muda sua forma de ser, cada vez mais deixa de ser ela mesma, e isso não é positivo.

Res.: ( ) Nota: ( )

14. julgamento dos outros sobre a minha pessoa e o meu trabalho é muito importante para mim. Res.: ( ) Nota: ( )

15. Devemos sempre acertar, errar é constrangedor. Res.: ( ) Nota: ( )

16. Arrisco-me assumindo soluções sem precedentes. Res.: ( ) Nota: ( )

17. Considero problemas como oportunidades. Res.: ( ) Nota: ( )

18. No dia-a-dia analiso situações de forma racional, objetivando atenuar riscos. Res.: ( ) Nota: ( )




TOTAL DE PONTOS: ____________________

DESPERTAR A CRIATIVIDADE

OS CIRCULOS DA CRIATIVIDADE (C.C.)

As organizações que adotaram com sucesso o conceito dos círculos de qualidade realmente estão em ótima posição par ampliar o sistema, de forma a abranger o ciclo total da criatividade e de inovação, tornando os seus círculos efetivamente círculos de criatividade.

Da mesma forma que o desenvolvimento dos círculos de qualidade requer de um programa árduo e continuo, os C.C., alem disso exigem um programa de trabalho de desenvolvimento da imaginação.

Os círculos de qualidade provaram que os ganhos com o movimento são enormes. Da mesma forma os C.C. podem oferecer ganhos maiores ainda, porem o quere se cada vez mais criativo precisa tornar-se uma espécie de religião que, ai sim, será a alavanca que permita levantar uma empresa medíocre para o nível das empresas excelentes. Para se estabelecer um programa de C.C., e fundamental um compromisso e uma dedicação do topo da organização.

CRIATIVIDADE NORMATIVA.

Trata-se da aplicação de ideias criativas na solução de um problema, respondendo a um objetivo definido, a um desejo ou uma missão. Pode ser definida como voltada para resultados.

CRIATIVIDADE EXPLORATORIA

A criatividade exploratória ocorre quando se criam idéias para se desenvolver atividades futuras que não estão necessariamente relacionadas com necessidades conhecidas ou exigências explicitas. A criatividade exploratória se identifica com a busca de oportunidades, lança-se o processo criativo bem para a frente, para um mundo sonhado no futuro, com a esperança de descobrir um a mina de ouro no fim do ciclo ou do “túnel”.

CRIATIVIDADE POR “SERENDIPIDADE”

O uso da criatividade para identificar as descobertas que aconteçam de forma casual ou graças a um golpe de sorte.
Desta maneira, a criatividade e a inovação que acontecem por serendipidade são aquelas quando as idéias que a produzem ocorrem graças a descobertas fortuitas.
“O acaso só favorece a mente preparada”.



Celso varga (Empresa Freios Varga) diz: “Uma empresa é o que seus colaboradores são: todos os problemas e todas as soluções são função das pessoas”.

O Eng. Celso Varga, tem investido pesadamente em cursos de educação e treinamento aos seus colaboradores, alem disso coloca-os em contato com os objetivos imediatos ou permanentes da empresa, alem de incentivados financeiramente a contribuir com idéias para melhoria do processo de produção.
Segundo Celso Varga, essa e a melhor forma para manter viva a chama da criatividade.

É preciso estar sempre melhorando, inovando, usando a criatividade para que o seu negocio possa ter sucesso, sempre com a participação de todos.

Pessoas criativas devem ter domínio sobre si mesmas. Afinal se podemos ver as coisas sempre pelo lado bom e nos sentirmos felizes, porque vê-las pelo lado rum e nos sentirmos infelizes.

De nada adianta nos desgastarmos, perdemos tempo e nos irritarmos ( e aos outros que nos ouvem...) lamentando a “eventual” falta de sorte do passado... Devemos sim, tem automotivação para querer vencer. A motivação é a chama da vida e o estopim da felicidade!!! A automotivação requer mais do que a intenção: exige ação efetiva e continuada na criação de uma disposição mental.

O importante na vida é também a participação. A participação é conviver, e fazer parte,. Participar é apoiar e ser apoiado!!! É pertencer ao grupo, sem perder a individualidade.

Finalmente, é fundamental que cada um de nós não esqueça de pratica uma administração do corpo criativa.
O nosso corpo também precisa ser compreendido e bem administrado, visto que o seu mau funcionamento reflete negativamente em todos aspectos da vida, ou seja a Criatividade.



Na empresa empreendedora, todas as pessoas e principalmente os executivos devem lembrar permanentemente de que: não há negocio sem risco nem futuro sem inovações.

PROFISSIONAL ELEFANTE

Você conhece o profissional ou organizações elefante quando se depara com aquelas pessoas que são muito lentas no desenvolvimento de suas atividades, que não tem comprometimento com as suas responsabilidades e, portanto, acabam sendo um peso muito grande, difícil mesmo de carregar, de ser inovador e criativo.

Podemos e devemos deixar de ser um peso para a organização onde atuamos, com trabalho, dedicação e motivação. Nossa memória deve servir para guardar sucessos de outrora que nos estimulem a continuar lutando no alcance de novas realizações.

MUDANÇA NOS VALORE DO TRABALHO E A MOTIVAÇÃO.

Pode-se dizer que o envolvimento das pessoas com seu trabalho tem diminuído com o passar do tempo bem como as pessoas para com ele.

Antigamente, vivíamos num contexto diferente, onde as pessoas dedicavam-se de corpo e alma ao trabalho e estavam dispostos a encarar desafios. Com o passar do tempo, houve uma mudança. Um dos aspectos críticos da motivação e a redução ou o excesso na jornada de trabalho levando a uma saturação psicológica do trabalhador como também a instabilidade social, política econômica que o pais tem passado, provocando também instabilidade nos negócios e consequentemente no trabalho.

Basicamente a pessoa não consegue ir em frente se não for movido. O “movido” é um estimulo que impulsiona para o comportamento especifico, estimulo este podendo ser interno ou externo.
O interno são as necessidades, aptidões, interesses pessoais. É os externos são estímulos e incentivos que o ambiente oferece.

A estimulação da criatividade e aspecto importante para a organização. Assim é necessário dar liberdade para o funcionário criar novas formas de trabalho, produtos e serviços, proporcionando o comprometimento com a empresa.

O medo de errar e da punição e predominante na maioria dos cenários das organizações. É importante lembrar que o individuo criativo é regido pela auto realização, está atento a tudo o que acontece. Alem disso, busca desafios, cria o novo, busca soluções criativas para os problemas, tornado-se motivante e auto motivador.

O desafio ao uso da criatividade no trabalho leva a motivação, favorecendo a participação ativa.
Quando se bloqueia a inteligência criativa há o desinteresse de participar, opinar e envolver-se mais e mais.

Devemos lançar mão do famoso Brainstorming, pois seu objetivo e aumentar a capacidade criativa das pessoas em resolver problemas.

COMO TER UM EXCELENTE DESEMPENHO NUM AMBIENTE ALTAMENTE COMPETITIVO.

Há poucas duvidas de que o setor empresaria no futuro próximo, deixara de se mostrar incerto para tornar-se altamente competitivo.
A competição será entusiasticamente abraçada, no geral, pelas pessoas mais criativas e flexíveis.Segundo as pessoas criativas, um dos aspectos mais desejados para o ambiente de trabalho é a sensação de fazer parte de uma organização envolvida com uma atividade significativa e socialmente benéfica.

CRIATIVIDADE INDIVIDUAL GRUPAL E ORGANIZACIONAL, CIRCULOS DE CRIATIVIDADE.

“Dar uma oportunidade a criatividade potencial é um assunto de vida ou morte para qualquer sociedade.”

RELACIONAMENTOS QUE IMPULSIONAM A CRIATIVIDADE

Quando se fala de criadores ou inventores celebres do séculos passados, e principalmente de épocas bem remotas, pensa-se invariavelmente em indivíduos, e não em grupos.

Os livros famoso, as peças teatrais, as esculturas de renome, os quadros imortais, relacionam-se sempre com algum autor individual!

Neste final do século XX, o autor e n maior parte das vezes um equipe ou uma constelação de equipes, que acabam ficando no anonimato!

A impressionante evolução não reconhece em cada caso o talento do criador!

E natural que o desenvolvimento tecnológico dos paises lideres seja obra do trabalho em equipe.
Não poderia ser de outro modo, caso se leve em conta que os problemas sãos cada dia mais complexos e que a crescente especialização traz consigo a exigência cada vez maior da colaboração, cooperação da integração.

A realidade extraordinariamente incontestável neste ponto e que o ser humano abre-se par a vida em grupo.

Nunca o que pensamos ou fazemos e rigorosamente individual!!!
Saibamos ou não, nossas idéias e nossos atos levam sempre o selo e carimbo de múltiplas influencias. Nossas criações são em boa parte resultado e produto do nosso meio ambiente.

O QUE E MAIS EFETIVO: A CRIATIVIDADE INDIVIDUAL OU A DE UM GRUPO?

A criatividade em grupo e o caminho mais eficaz para se alcançar as melhorias e a mudança adequada para se manter a competitividade.
Novamente, porem, não se pode esquecer que toda pessoa quer se alguém!
Nasce, pois, em cada uma delas, um forte desejo de ser alguém tão bom ou melhor!
E, assim, não se pode matar e nem tampouco inibir a criatividade individual de cada um com um trabalho em grupo.
Porem se alguém quer vencer, precisa de saída acreditar sempre em si mesmo e, alem disso:

a) ter continuamente a “competência” de sonhar como nos tempos de criança.
b) Acreditar constantemente que seja alguém especial
c) Enxergar a si próprio como um vencedor
d) Entender a sim mesmo como uma pessoa com uma missão especial, alguém diferente, o único para aquele tipo de trabalho, sem ser arrogante.
A vida lhe dará sempre o que você aceitar, e virará para o lado que você quiser que ela vire!!.

Se a sua demanda e pela felicidade, pelo sucesso e pelo preencimento de todos os espaços de tempo com atividades produtivas, o segredo e ser criativo!

a) você deve sempre exigir para si felicidade e sucesso.
b) Você deve aprender a sonhar outra vez como no tempo e criança e permanecer sempre assim.
c) Você precisa competir sempre e nunca desistir
d) Você precisa estar sempre apto a mudar.

Nas empresas excelentes de hoje, tem-se uma mescla de utilização da criatividade individual e da grupal. O melhor e saber combinar a criatividade organizacional como a do pequeno grupo e com a individual.
Em ultima analise, o sujeito pensante, o protagonista da criação e o motor de todas mudanças é sempre a pessoa humana.

PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAIS

PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAIS

A percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente.

FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO

- O Observador: Influenciada pelas características pessoais do observador (atitudes, interesses, experiências).
- O Alvo: As características do alvo podem afetar a percepção, e influenciam a forma como ele é percebido.
- A Situação: O contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito importante.

PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDO JULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS
v Percepção no estudo do comportamento organizacional:

TEORIA DA ATRIBUIÇÃO:

A teoria da atribuição é uma proposta de explicar a forma como julgamos diferentemente as pessoas, dependendo do sentido que atribuímos a um dado comportamento

SIMPLIFICAÇÕES FREQUENTEMENTE USADAS NO JULGAMENTO DAS OUTRAS PESSOAS

Permitem-nos chegar rapidamente a percepções precisas e oferecem dados válidos para as previsões.
- Percepção Seletiva: Todas as características que fazem com que uma pessoa, um objeto ou um evento sobressaiam aumentarão a probabilidade de serem percebidas.
- Efeito de Halo: Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica, como sua inteligência, sociabilidade ou aparência, acontece o efeito de Halo.
- Efeitos de Contraste: A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que tem estas mesmas características avaliadas como melhores ou piores.
- Projeçao: Atribuição de características próprias de um individuo a outras pessoas
estereotipagem: Julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o grupo do qual ela faz parte

APLICAÇÕES ESPECÍFICAS NAS ORGANIZAÇÕES

Os administradores precisam avaliar o desempenho de seus subordinados.Julgamos o quanto nossos colegas se dedicam ao trabalho deles.
- Entrevista de seleção
- Expectativas sobre o desempenho
- Avaliaçao do desempenho
- Esforço do funcionário
- Lealdade do funcionário

A LIGAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL

O conhecimento da existência de um problema e da necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa.
v Como devem ser tomadas as decisões?

Processo Racional de tomada de decisão: como as pessoas deveriam se comportar para maximizar ou otimizar determinados resultados.
Aquele que toma decisões para otimizar é racional, isto é, faz escolhas consistentes, com maximização de valor, dentro de certos limites.Estas escolhas são feitas seguindo-se um modelo de tomada de decisões racionais.
Etapas do modelo racional de tomada de decisões:
Definir o problema
Identificar os critérios para a decisão
Dar pesos específicos a esses critérios
Desenvolver as alternativas
avaliar as alternativas
escolher a melhor alternativa

v Melhorando a criatividade na tomada de decisões

O tomador de decisões precisa ter criatividade, ou seja, habilidade de gerar idéias novas e úteis.O valor mais obvio da criatividade esta em ajudar o tomador de decisões a identificar todas as alternativas viáveis.
- potencial criativo: É aprender a pensar sobre o problema de maneiras diferentes.

Modelo de Criatividade de três Componentes
- Perícia: é a base de todo o trabalho criativo.
- O potencial de criatividade: é maximizado quando a pessoa tem habilidades, conhecimentos e domínio dos assuntos relativos a sua área de atuação, habilidade de usar analogias, bem como o talento de ver o que é familiar sob uma nova perspectiva.
- A motivação intrínseca para a tarefa: traduz o desejo de trabalhar com alguma coisa por ser interessante.

OBSTÁCULOS À CRIATIVIDADE:
- Expectativa de avaliação
- Ser observado enquanto trabalha
- Motivadores externos (ênfase em recompensas externas, tangíveis)
- Competição
- Limitação de escolhas (Receber limites dentro dos quais o trabalho pode ser realizado.)

COMO SÃO REALMENTE TOMADAS AS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES?

- Limitação da Racionalidade: As pessoas tomam decisões construindo modelos simplificados um modelo simples e limitado.
- Intuição: É um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas.

PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÕES

- Identificação do problema: Não ignore o interesse do próprio tomador de decisões. seu interesse pessoal tenderá a falar mais alto
- Desenvolvendo alternativas:
- Fazendo as escolhas: baseiam-se na heurística, ou atalhos de julgamento para suas escolhas.Existem duas categorias comuns de heurística: disponibilidade e a representatividade
Heuristica da disponibilidade: A tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais facilmente disponíveis;
HEeuistica da representatividade: Avaliação da probabilidade de uma ocorrência, com base em analogias e observação de situações idênticas onde elas não existem

DIFERENÇAS INDIVIDUAIS:ESTILOS DE TOMADA DE DECISÕES
- Analítico: Tolerância maior à ambigüidade. Desejo de mais informações e à consideração de um maior numero de alternativas.
- Conceitual: Visão ampla das coisas.Considera um grande numero de alternativas.
- Diretivo: Eficiência resulta em decisões tomadas com base em um mínimo de informações e com poucas alternativas avaliadas.
- Comportamental: Preocupa-se com as realizações de seus pares e subordinados.

LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS

- Avaliação de desempenho: O modo de os administradores tomarem decisões é fortemente influenciado pelos critérios através dos quais eles são avaliados.
- Sistemas de recompensa: o sistema de recompensa da organização influencia os tomadores de decisões sugerindo a eles quais escolhas são preferíveis em termos de resultados pessoais.
- Regulamentações formais: Programando as decisões, as organizações são capazes de levar as pessoas a altos patamares de desempenho sem precisar de anos de experiências que poderiam ser necessários se não houvesse a regulamentação.
- Limites de tempo impostos pelo sistema: As organizações impõem prazos para as decisões.
- Precedentes históricos: As decisões não são tomadas no vazio. Elas se inserem em um contexto.
- Diferenças culturais: Precisamos reconhecer que o histórico cultural do tomador de decisões tem uma influencia significativa em sua seleção de problemas.

COMO FICA A ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO?
As considerações éticas devem ser um critério importante na orientação do processo decisório de uma organização.

TRES CRITERIOS ETICOS PARA O PROCESSO DECISORIO
- Utilitarismo: Decisão tomada no sentido de proporcionar o melhor para o maior numero.
- Foco nos direitos: Leva os indivíduos a tomar decisões coerentes com os direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo com o que prescrevem documentos (leis)
- Justiça: Exige que os indivíduos estabeleçam e apóiem regras justas e imparciais, de maneira que exista uma distribuição eqüitativa de custos e benefícios.

Qualidade e produtividade são as alavancas para exportação brasileira

O termo qualidade significa propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. Numa escala de valores a qualidade é que permite avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa. Já o verbete produtividade representa a relação entre a quantidade ou valor produzido. Ambos são ingredientes essenciais para a competitividade e precisam ser preocupação dos setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes setores, sobretudo em face da internacionalização do comércio.A qualidade ao longo do tempo tem sido a chave que abre as porta do sucesso para o setor produtivo e passou a ser uma questão de sobrevivência no mundo empresarial. Até os dias de hoje uma história de relação de consumo foi escrita. Observe que, entre suas várias etapas, a fase da produção artesanal caracterizou-se pela total aproximação entre o produtor e o consumidor. A fase da revolução industrial aumentou a escalada da produção e introduziu o chamado controle da qualidade, com ênfase na detecção de defeitos dos produtos. O distanciamento entre quem produzia e quem consumia e a segmentação do controle da qualidade, como conseqüência da produção seriada, diluíram a responsabilidade pela qualidade e com isso problemas surgiram com maior intensidade.Estudos demonstraram que a maior parte dos problemas de qualidade tinha origem em falhas gerenciais e não técnicas. Essa constatação fez surgir os chamados sistemas de gestão da qualidade, que têm ênfase na prevenção de defeitos. A base normativa hoje mais utilizada para a implantação de sistemas de gestão da qualidade é a norma ISO 9001:2000. Antes desta norma e, diante da necessidade de implantar sistemas de gestão da qualidade, os países, em especial os desenvolvidos, começaram a estabelecer normas nacionais de gestão da qualidade. Tal fato causou transtornos para as empresas exportadoras, que tinham que implantar sistemas de gestão da qualidade com base em diferentes bases normativas, para atender diferentes países. O mérito da ISO 9000 foi exatamente unir as diferentes bases normativas em uma única, hoje universalmente aceita. A sigla “ISO” refere-se à International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 140 países.Na década de 1990 a criação pelo governo federal do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade e a abertura econômica expuseram as empresas brasileiras a um ambiente de grande competição. Surgem as chamadas barreiras não tarifárias, ou barreiras técnicas, estabelecidas através da promulgação de normas, regulamentos ou procedimentos de avaliação da conformidade. O fato é que o uso de barreiras tarifárias para dificultar o acesso a mercados acabou para a grande maioria dos países, passando estes a fazê-lo através das barreiras técnicas. Então, o grande desafio da avaliação da conformidade é sua utilização como regulador de mercados. A adoção de programas de avaliação da conformidade, obedecendo a práticas internacionais, propiciará o reconhecimento mútuo entre programas de diferentes países, permitindo um natural fluxo de produtos, sem o ônus da repetição dos ensaios e avaliações nos países compradores. Para o diretor da Qualidade do Inmetro, Alfredo Lobo, “a ampliação do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade, atendendo às necessidades das empresas brasileiras, é um desafio. A adoção de adequadas práticas de gestão da qualidade, normalização, metrologia e avaliação da conformidade, representam um diferencial na economia globalizada e, portanto, de fundamental importância para alavancar os esforço exportador brasileiro”.Wilibaldo de Sousa Júnior é superintendente/Inmetro/Surgo

Qualidade e Produtividade

Ronald dos Santos Lorieri *

Qualidade e Produtividade – História

Qualidade - História
Com o surgimento da Revolução Industrial, a produção em massa de bens manufaturados se tornou possível através da divisão do trabalho e da criação de peças intercambiáveis. Entretanto isso criou problemas para aqueles que estavam acostumados a ter seus bens feitos sob medida.
O moderno sistema industrial começou a emergir no final do século XIX. Nos EUA, Frederick Taylor foi o pioneiro em gerenciamento científico, retirando o planejamento do trabalho da responsabilidade dos trabalhadores e supervisores, e colocando-o nas mãos dos engenheiros industriais.
Como a prioridade do gerente de produção era cumprir prazos, ele perderia seu emprego caso não atendesse aos programas de produção, ao passo que seria apenas repreendido se a Qualidade estivesse ruim. Desta forma, ao perceber que a Qualidade sofria com esse sistema, criou-se uma função separadora de inspetor-chefe.
Em 1924, o matemático Walter Shewhart introduziu o controle estatístico da qualidade.
Em 1935, E. S. Pearson desenvolveu a British Standard 600 para amostragem e aceitação para material recebido, mais tarde substituída pela BS 1008, adaptada da U.S. Z-1 Standard, desenvolvida durante a II Guerra Mundial
Em 1946 foi formada a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade - ASQC. No mesmo ano, Kenichi Koyanagi fundou a União Japonesa dos Cientistas e Engenheiros (JUSE) e Ichiro Ishikawa foi seu 1º presidente.
Em 1950, W. Edwards Deming, um estatístico que trabalhara na Bell System com George Edwards e Walter Shewhart, foi convidado pela JUSE para falar aos líderes industriais do Japão.Os ensinamentos do Dr. Deming tocaram profundamente os industriais e a Qualidade, a produtividade e a competitividade japonesas foram tremendamente fortalecidas.
Foram instituídos os Prêmios Deming conferidos anualmente para:
- Uma empresa que tenha obtido grandes ganhos em Qualidade.
- Uma divisão de uma empresa que tenha obtido grandes ganhos em Qualidade.
- Uma pequena empresa por obter grandes ganhos em Qualidade.
- Um indivíduo que mostre excelente realização em teoria ou aplicação de controle estatístico da Qualidade ou que dê uma grande contribuição à disseminação das técnicas de controle estatístico da Qualidade.
Nos anos 50 e início dos 60, Armand V. Feigenbaum publicou os princípios básicos do Controle da Qualidade Total (TQC). Até este momento, os esforços para a Qualidade eram direcionados primordialmente para as atividades corretivas e não para a prevenção.
Para Juran, o gerente têm duas funções básicas:
- Levar processos existentes a novos níveis de desempenho.
- Manter os processos melhorados em seus novos níveis de desempenho.
A concorrência estrangeira começou a ameaçar as empresas americanas na década de 70. A Qualidade dos produtos japoneses começou a superar a dos produtos americanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora de comprar e começaram a pensar em preço e Qualidade em termos de vida de um produto. Tal fato forçou a gerência americana a preocupar-se mais com a Qualidade.
O final dos anos 70 e os anos 80 foram marcados pelo esforço para a Qualidade em todos os aspectos de negócios e das organizações prestadoras de serviços, incluindo finanças, vendas, pessoal, manutenção, gerenciamento, produção e serviços.
A década de 90 e os tempos atuais são marcados pela retomada da força das empresas americanas e pela crise econômica nos tigres asiáticos. O termo controle é substituído por gestão. O entendimento japonês para o termo controle é de gestão.
A exigência de conhecimento dos trabalhadores é muito maior. Especialização é fundamental, mas inútil se não acompanhada de uma diversidade de conhecimentos como idiomas estrangeiros, computação, estatística, qualidade e fatores humanos.
Enfim, Marca e Inovação se caracterizam, hoje, por vantagem competitiva às empresas. Qualidade não é mais vantagem competitiva, mas requisito obrigatório - quem não possuir Qualidade está fora do mercado.

Produtividade - História
A nossa história ao longo dos tempos é o retrato da busca pela produtividade. O homem sempre tentou melhorar o seu padrão de vida, fazendo mais coisas e produzindo mais com menos tempo, menos gente ou menos dinheiro. E boa parte das indústrias e setores que conseguiram sobreviver incorporou tecnologia e processos que melhoraram a sua produtividade.
Tom Peters fala do descarregamento de madeiras no Porto de Londres que, no século passado precisava de 108 homens durante 5 dias (540 homens-dia), e que hoje precisa de 8 homens que descarregam tudo em um único dia (8 homens-dia), ou seja, 98,5% de ganho de produtividade!
Mas outro exemplo tão bom quanto este vem de Henry Ford e sua linha de montagem, um retrato do ganho de produtividade, reduzindo custos através da escala de produção: em 8 anos (1908 - 1916) o preço do seu Ford T caiu de US$850 com produção de 8 mil veículos para US$360 cada unidade e a produção atingiu 585 mil veículos. A linha de montagem móvel começou em 1913, quando a produção do modelo “T” atingiu 168 mil unidades, o equivalente a 500 carros por dia, coisa que a maioria dos fabricantes faziam por ano. Em 1914, ele produziu mais que todas as demais montadoras americanas juntas.
O resultado destes aumentos de escala e ganhos de produtividade estava na cabeça de Ford: “quando aumentamos a produção em 500%, podemos reduzir os custos em 50%, e essa redução diminui o preço de venda, multiplicando provavelmente por 10 o número de pessoas que podem comprar o produto”. O círculo virtuoso está aí.
Hoje, a produtividade mudou, e não se mede apenas pelo aumento da relação entre o insumo aplicado e o produto gerado por tempo, pessoa ou dinheiro. Esta aplicação direta insumo/produto foi apropriada pelas máquinas. Produzir mais não significa, obrigatoriamente, vender mais (hoje a produtividade elevou a oferta, difícil é a demanda), e as correlações de produtividade na economia se ampliaram para envolver aspectos ligados à inovação, à integração de processos, ao retorno de investimentos e à moral dos colaboradores.
Isto significa, primeiro, que a produtividade e o resultado do seu negócio não dependem apenas de sua empresa, mas de toda a cadeia de negócios na qual estamos inseridos: fornecimentos e suprimentos just-in-time, inovação de processos, design de produtos, redução do tempo de atendimento ao cliente e da entrega do produto - que não depende mais exclusivamente de você ou da sua empresa. No tempo do Ford, dependia só dele, porque ele verticalizou a produção: produzia vidros, pneus, motores e boa parte dos componentes. Hoje, a terceirização é fato, e a interdependência entre fornecedores da cadeia produtiva, uma realidade.
Em segundo lugar, o nível de informação alterando a produtividade é muito mais rápido: sua realidade é on-line, de maneira que mudanças no gosto do consumidor, novas modas, novas cores e novos hábitos fazem alterar o seu planejamento de produção, afetando a sua produtividade. Mas estas alterações são obrigatórias para sustentar a customização de sua marca, a satisfação do cliente e os resultados do negócio.
Em terceiro lugar, estão as difíceis avaliações de taxas de retorno e custos invisíveis. As taxas de retorno em grandes projetos - por exemplo, de tecnologia da informação, representam riscos projetados para o futuro. A integração de sistemas é essencial, mas a quê custo? Usando em pacote pronto de milhões de dólares ou fazendo “em casa” a um custo menor, mas com um prazo maior?
Sobreviveremos até lá? E as campanhas de marketing e vendas? (Sabemos que vendas e clientes são os “puxadores” da empresa). Os investimentos estão trazendo retorno?
São avaliações a futuro e sem garantia absoluta da taxa interna de retorno. Só lá na frente verificaremos os aumentos de custo, e poderemos ou não verificar as eventuais melhorias de produtividade.
Finalmente a produtividade sofre quando não há preocupação com a retenção e a motivação de talentos, e isto resulta em turn-over elevado. Em determinadas economias, há até um incentivo aparente ao job-rotation, mas a regra geral tem sido aquela dos nossos ancestrais: sabe fazer melhor quem sabe fazer sempre. A especialização continua sendo fator chave no ganho de maior produtividade e na busca da excelência. A nova exigência da globalização é a multiespecialização e é isto que o mercado continuará procurando. E para isto, as pessoas precisam estar motivadas, comprometidas, orientadas e alinhadas com os objetivos da corporação.
O conceito de produtividade mudou também, porque se alterou a visão mecanicista da empresa, com seus feudos fixos e isolados (vendas, produção, finanças) e medições estáticas. Hoje, a empresa tem o conceito de organismo vivo, com relações dinâmicas, levando em conta a criatividade, inteligência, emoções e crenças dos colaboradores. Assim, a empresa se torna realmente um segundo lar, vira uma segunda religião na vida do indivíduo. E qual o impacto disto na produtividade? São as empresas que conseguem esta “aderência” aquelas que se projetam no mercado, porque saíram dos ganhos “incrementais” de produtividade para os ganhos radicais de produtividade, pela via da inovação, da colaboração e da criatividade de seus funcionários.
Em resumo, a nova produtividade não está em sempre fazer mais com menos, um papel que a cada dia, as máquinas vem fazendo por nós e para nós. A nova produtividade envolve mais do que os antigos fatores permanentes econômicos do aqui e agora, e passa a englobar as estratégias futuras, com ações voltadas para projetar adiante novos ganhos de produtividade, baseados no desenvolvimento e na visão participativa do futuro do negócio.
Com isto, o paradigma sai do reconhecimento, controle e incentivo ao funcionário que se esforça muito, mas traz baixo resultado, para o colaborador que trabalha visualizando de forma ampliada os resultados presentes e futuros do seu trabalho na empresa e nos mercados onde ela atua.

Qualidade e Produtividade – conceitos
O conceito de qualidade apresentado na Norma ISO 8402 é descrito como um conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas.
Diversos outros autores conceituaram qualidade. Segundo Deming, a qualidade significa um grau previsível de uniformidade e confiabilidade a baixo custo, estando adequada ao mercado.
Outra definição de qualidade é apresentada por Juran, que a entende como adequação ao uso.
Há autores que separam qualidade em dois aspectos: qualidade técnica e qualidade humana. Afirma que a qualidade técnica está em satisfazer exigências e expectativas concretas, tais como tempo, finanças, taxa de defeitos, funcionabilidade, durabilidade, segurança e garantia. A qualidade humana diz respeito à satisfação de expectativas e desejos emocionais, tais como atitude, comprometimento, atenção, credibilidade, consistência e lealdade. Além disso, trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a pessoal, a departamental, a de produtos, a de serviços e a da empresa. Em todas elas deve-se verificar a qualidade técnica e humana.
Outros, ainda, em vez de conceituar qualidade, preferem adotar dimensões da qualidade compostas em oito categorias: desempenho do produto, suas características, sua confiabilidade, sua conformidade ao uso, sua durabilidade, o atendimento aos quesitos, sua estética e a qualidade percebida pelo cliente.
Essas dimensões são estanques e distintas, pois um produto pode ser bem cotado em uma dimensão, mas não ser em outra, estando essas dimensões em muitos casos inter-relacionadas. Em seu entender, a qualidade como conceito existe há muito tempo, mas só recentemente passou a ser utilizada como uma forma de gestão.
Em relação à produtividade, o conceito pode ser apresentado sob dois aspectos.Visto de uma forma restrita, podemos definir como a relação entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja:
Nesse sentido, a produtividade é vista como eficiência e é conseguida através da otimização do uso dos recursos empregados (inputs) a fim de maximizar os resultados desejados (outputs).
Sob um ponto de vista mais amplo, produtividade não é somente obter o máximo de eficiência fazendo certo as coisas, mas atingir o máximo de eficácia fazendo as coisas certas. É necessário ir além do conceito básico de resultado obtido/recurso empregado e entender os fatores determinantes que conduzem à melhoria da produtividade.
Dessa forma, fica fácil entender e localizar a qualidade no conceito de produtividade, seja ele restrito ou amplo. A qualidade deve estar sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente nos recursos e no resultado, bem como na atividade de conversão desses recursos em resultado.
Diminuir o desperdício e produzir com qualidade significa aumento de produtividade. A falta de qualidade no desempenho significa que mais recursos ou recursos de melhor qualidade serão necessários para produzir uma quantidade específica de resultado, com qualidade. Retrabalho, refugo e desperdício são fatores que requerem recursos adicionais, traduzidos em menor produtividade e menos riqueza para a empresa.
As pessoas representam um dos principais fatores responsáveis pela qualidade e, portanto, pelo aumento na produtividade da empresa. Nesse sentido, é necessário valorizá-las, através de processos de trabalho que considerem as competências, o espírito de equipe, a eficiência, o orgulho pelo trabalho, a orientação para o cliente e a correta utilização das máquinas e sistemas.
Segundo Jeffrey J. Hallett, em seu livro Productivity - From the Bottom Up, são as pessoas o principal fator responsável pela maior produtividade em uma empresa:
“...Após anos de contínua imersão em análises e debates sobre produtividade, o que fica realmente claro e transparente é que existem algumas questões comuns em todas as situações ou circunstâncias onde foram atingidos altos níveis de melhoria... Essas questões estão relacionadas ao coração e à mente e não ao hardware ou capital.
Essas abordagens possuem alguns pontos em comum, entre eles a satisfação das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo, seja através da adequação ao uso ou da conformidade aos quesitos esperados. Através do conceito de qualidade, cada autor desenvolveu um conjunto de fatores que denominou de princípios da qualidade, dimensões da qualidade e outros termos, mas que resumem a filosofia de trabalho de cada um deles. Assim, serão apresentados os princípios da qualidade total de alguns dos principais autores que trabalham com o tema.
Diminuir o desperdício e produzir com qualidade significa aumento de produtividade.

Melhorar a produtividade sem perder a Qualidade
O futuro de uma empresa depende de sua capacidade de atender requisitos de qualidade como produto/serviço, preço, prazo de entrega, que satisfaçam as demandas e expectativas de seus clientes.
Estando com o problema requisito da qualidade resolvido, temos agora um outro grande problema: a competitividade entre empresas concorrentes, fator que pode definir o sucesso ou o fracasso de nossa empresa. Em meu entender, podemos avaliar o grau de competitividade de uma empresa, perante suas concorrentes, levando em conta os seguintes fatores:
- Inovação e Flexibilidade: como os produtos tendem a tornarem-se cada vez mais próximos, em termos de especificações e vantagens para o cliente, a capacidade de criar novas necessidades de mercado e de fornecer uma maior variedade de produtos aos clientes, antes da concorrência, é um grande diferencial.
- Produtividade: não podemos confundir produtividade com corte de despesas e de pessoas. Especialmente o corte de pessoas, caso aconteça, resulta em aumento de trabalho para quem fica, prejudicando, com certeza, a qualidade do produto ou serviço prestado pela empresa. Devemos encarar produtividade pelo seu conceito mais amplo, ou seja, procedimentos que garantam os resultados esperados pelos seus clientes. Uma boa dica é estabelecer metas internas, controlar e quantificar os resultados que estejam associados às melhorias das operações (controles de documentos, absenteísmo, atrasos de produção e entrega, desperdícios, redução da ociosidade, paradas de máquinas, etc.). Outra maneira é desenvolver um ambiente de trabalho harmônico, investindo na formação básica, e na qualificação profissional de seus funcionários, treinando-os para fazer certo sempre. Também não podemos esquecer de manter os equipamentos em perfeitas condições de uso, diminuir o tempo de preparação das atividades, as distâncias entre equipamentos e recursos, melhorar processos se possível, automatizando as tarefas cansativas e promovendo a rotatividade no trabalho.
- Pontualidade e confiança na entrega de produtos e serviços: desde o atendimento de um pedido do cliente, até o exato momento da entrega do produto/serviço, precisamos registrar e documentar todos os procedimentos para ajudar-nos a controlar e padronizar nossos processos. Desta forma, estaremos aptos a manter a confiança de nossos clientes.
- Qualidade dos Colaboradores: não se pode imaginar uma empresa que atenda aos requisitos de qualidade, sem que seus produtos e serviços sejam produzidos e entregues por pessoas treinadas e motivadas para tal. O desempenho, e os esforços dos colaboradores determinam à percepção que o cliente tem sobre a qualidade do produto/serviço. Empresas com colaboradores de altos níveis de qualidade produzem produtos e serviços de qualidade superior, resultando em clientes satisfeitos. Estes se traduzem em melhores resultados financeiros, na perpetuação da marca e da imagem da empresa. Acredito, que um dos principais motivos do baixo desempenho dos empregados de uma empresa, seja o fato de não se sentirem motivados a fazer todo o esforço de que são capazes. Como esses colaboradores são o recurso mais valioso que a empresa possui, torna-se imperativo motivá-los a darem o melhor de si. Cabe à gerência, convencê-los de que não é apenas a empresa que se beneficiará se eles fizerem um bom trabalho, mas que os benefícios advindos deste serão ainda maiores para cada um.
- Custo do Produto: um dos fatores que influenciam a competitividade é o custo do produto. No atual contexto de competitividade, a racionalização e otimização, de todas as atividades que não agregam valor aos produtos, são cada vez mais intensas em nossas empresas. Eliminá-las significa minimizar os custos e, conseqüentemente, aumentar a produtividade, tornando a empresa mais competitiva.
O que encontramos, entretanto, são muitas empresas que atacam os custos de maneira isolada, na qual os ganhos de produtividade aparecem somente em algumas áreas, independente dos ganhos globais da empresa. Tomamos como exemplo, uma empresa que escolheu oferecer um produto padronizado a um custo muito baixo, menor que a concorrência, ao invés de diferenciá-lo, agregando valores que justifiquem os custos extras para sua produção. Nota-se, que o ideal seria unir estes dois fatores de competitividade, oferecendo produtos baratos e diferenciados.
Em épocas de grande procura por bens e serviços, torna-se importante a velocidade com que cada empresário toma suas decisões. Basta ver que a oportunidade de um bom negócio pode passar de suas mãos, para a de seus concorrentes muito mais rápido do que se pode imaginar.
Estar atento a tudo, a todo o momento, e contar com uma equipe de bons colaboradores, todos voltados a uma cultura de qualidade para com o cliente são fatores que determinam sua sobrevivência e a perenidade de seu negócio. Pense bem, antigamente era a vez dos grandes e lentos, hoje é a vez dos pequenos e rápidos.

Competitividade e sobrevivência
Uma organização ou empresa só tem condição de sobreviver se, e quando, houver fórmulas que lhe assegurem o aporte de recursos, especialmente os recursos financeiros dos quais necessita. No caso das instituições do poder público, isso depende da vontade dos governantes e da participação (pressão) efetiva da população. No caso de empresas de benemerência, dependerá de patrocinadores, de doações, de dotações orçamentárias, etc. no caso de empresas mercantis, em geral, os recursos necessários à sua sobrevivência só podem provir do faturamento de cada uma. Se os produtos e serviços de uma empresa mercantil não são comprados, a falência será inevitável.
Conseqüentemente, toda empresa, para permanecer ativa e próspera, terá que atrair e manter clientes, em um volume de negócios compatível com a dimensão da própria empresa. Se a empresa detém algum monopólio ou tem exclusividade na sua área de atuação, a tarefa é relativamente simples, embora não isenta de riscos. No entanto, se e quando surgirem os concorrentes, a situação poderá mudar drasticamente.
Em mercados competitivos, atrair clientes e mantê-los pode se tornar uma tarefa extremamente difícil. Uma fórmula segura para sobreviver e prosperar frente a concorrência é não perder os clientes conquistados e atrair outros, tantos quanto forem necessários, de acordo com o cenário estratégico de cada empresa. Além disso, sempre levar em conta o compromisso de atender à qualidade requerida com os custos mais baixos possíveis. Ou seja: ser competitivo é ser eficaz e eficiente.
Em situações de competição acirrada, o sucesso dependerá da atenção dispensada a detalhes na satisfação dos clientes, especialmente na prestação de serviço.
Embora alguns afirmem que “o cliente é o rei”, ele não é Deus e pode, muitas vezes, cometer equívocos cujas conseqüências atinjam o seu fornecedor direta ou indiretamente. A “voz” do cliente, ao referir-se às características do produto ou serviço pretendido pode, em alguns casos, ser precisa e correta (dimensão, peso, composição química, etc.) e em outros casos ser imprecisa e ambígua, permitindo diferentes interpretações (roupa elegante, moderna, vistosa; comida refinada; tratamento cortês; férias tranqüilas; serviço rápido, etc.). Também podem ocorrer pretensões impossíveis de serem atendidas, tecnicamente inviáveis, desaconselháveis sob os mais variados pontos de vista. Os desentendimentos, quando não as intermináveis disputas administrativas ou judiciais, representam apenas a conseqüência inevitável de uma linguagem ambígua, descumprimento da legislação ou de menção a requisitos absurdos formalizados em contratos entre clientes – fornecedor, especialmente quando não há a prática de análises críticas quanto à pertinência, adequação e eficácia de requisitos contratuais antes dos contratos serem formalizados.
Se a empresa estiver realmente interessada em satisfazer a seus clientes ela deverá traduzir a linguagem do cliente em uma linguagem precisa e sem ambigüidades, de comum acordo com ele, que leve em conta as reais possibilidades de atendimento das expectativas geradas.
Nem sempre a tradução da linguagem do cliente é uma tarefa fácil. Por exemplo, “roupa elegante, moderna e vistosa” poderia ser substituído por “de acordo com as fotos e figurinos anexas”; “atendimento telefônico rápido” poderia ser substituído por “chamadas atendidas no máximo até o terceiro sinal” ; “pronta entrega” poderia ser substituído por “entrega até doze horas após a compra”, e assim por diante.
Associadas à linguagem do cliente estão também as interpretações de “qualidade projetada” (aquela idealizada, consensada com o cliente e devidamente especificada), “qualidade realizada” (aquela efetivamente produzida, incorporada ao produto ou serviço), “qualidade na entrega” (aquela que chegou ao cliente, para o seu uso) e “qualidade percebida” (aquela que o cliente captou, percebeu). A qualidade “percebida” é que consagrará ou não o fornecedor, pois representa o seu julgamento, por parte do cliente, quanto a sua capacidade de realmente atender às expectativas desse cliente.
O uso de adequados instrumentos para captar a “voz” do cliente (sua percepção quanto à qualidade do que adquiriu ou usou) são fundamentais para a gestão das empresas.
Na busca da tão sonhada competitividade, as empresas não dependem somente de seus próprios esforços. Por exemplo, uma empresa similar no país B, em função de distintas regras e facilidades, pode ter vantagens competitivas em função de impostos, política cambial, subsídios, tarifas, financiamentos, etc. O mesmo pode acontecer dentro de um país quando consideramos Estados ou Municípios com infra-estruturas, tributação e políticas distintas.
Governantes em particular e os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário têm cada vez mais responsabilidades específicas para assegurarem aos cidadãos e setores produtivos da nação condições materiais, ambientais, educacionais e sociais de tal ordem que, conjugadas com os esforços internos das empresas, assegurem ao país a competitividade requerida para a participação nos mercados internacionais.
Como vimos, existem importantes razões, além da concorrência comercial, que justificam as ações em busca de maior qualidade em todos os setores da sociedade, chegando até ao núcleo familiar.
Numa visão mais ampla, a sobrevivência de uma empresa depende também da satisfação de outros conjuntos de pessoas cujas vidas são influenciadas pela empresa, como, por exemplo, os empregados, colaboradores, acionistas, vizinhos, a sociedade como um todo, os fornecedores, os revendedores, os distribuidores, etc.
Em casos extremos, qualquer um desses grupos, insatisfeito com os produtos e serviços de uma empresa, pode gerar dificuldades ao seu normal funcionamento e, inclusive, comprometer-lhe a sobrevivência.

1º exemplo relacionado ao tema
Matéria exibida na Edição nº 407 – 02/03/2006 - Revista Época

O segredo da ToyotaA empresa japonesa ameaça a liderança da GM e, em breve, se tornará a maior montadora do mundo. Como ela conseguiu isso?João Sorima Neto
INOVAÇÃO O LF-A é um carro-conceito da Toyota, a montadora que mais rápido se adapta às mudanças do mercado
A indústria automobilística vive uma das maiores crises de sua história. Líder mundial na produção de veículos, a General Motors luta para evitar a concordata. A Ford anunciou seu segundo grande plano de reestruturação em menos de uma década. A Volks vai demitir 20 mil funcionários. Poucas empresas de grande porte no setor têm escapado do prejuízo ou do risco de quebrar. Uma, em especial, tem passado ao largo da maré. Trata-se da Toyota, montadora que mais cresce no mundo. Desde o ano 2000, metade do aumento da produção mundial saiu de suas fábricas. A Toyota lucrou no ano passado US$ 11,4 bilhões, mais que as 12 principais concorrentes juntas. Em seu atual ritmo de expansão, deve chegar ao fim do ano como a maior fabricante de automóveis do mundo, ultrapassando a GM. Para completar, a Toyota é a pioneira na produção dos carros híbridos, tecnologia-chave para o futuro da indústria.
Qual é o segredo da Toyota? Sua fórmula se baseia numa obsessão: a eliminação de qualquer desperdício e a busca incessante por melhor qualidade e custos mais baixos. Hoje, essas idéias soam como lugar-comum para a indústria. Mas foi a Toyota, liderando outras montadoras japonesas, que as firmou como padrão internacional. Quando seus carros começaram a ser vendidos nos Estados Unidos e na Europa, nos anos 70, os consumidores estavam habituados com modelos grandes e caros, que costumavam ter muitos defeitos. O sucesso dos veículos mais confiáveis e baratos vindos do Japão levou todas as montadoras a rever seus conceitos. Muitas adotaram idéias lançadas pela Toyota, como a de não ter estoques e só reunir as peças na linha de montagem quando for preciso, prática conhecida como just-in-time. Mas, mesmo copiando, ninguém conseguiu reproduzir o espírito original da Toyota.
Esse estilo único pode ser visto em qualquer unidade, da chamada Cidade da Toyota, em Nagoya, à filial brasileira em Indaiatuba, interior de São Paulo. Em suas fábricas, tudo é sincronizado e medido. A cada minuto, sai um novo carro da linha de montagem. A busca incessante por melhorias não fica só no discurso. É incorporada à rotina de trabalho. Os 265 mil funcionários são treinados para resolver qualquer problema e têm autonomia para interromper a produção quando necessário. Tudo de forma rápida, evitando paralisações demoradas e perda de tempo. O treinamento é contínuo. Há equipes de instrutores que viajam pelas 53 fábricas, em 27 países, divulgando os mesmos conceitos. Os empregados são desafiados a atingir metas ambiciosas. O desafio atual é elevar a participação no mercado mundial de 10% para 15%. 'Vamos atingir esse objetivo até 2010', disse a ÉPOCA Ai Ishiota, porta-voz da montadora no Japão. Há quem aposte que essa meta será cumprida em dois anos.
Um segundo ponto importante da fórmula da Toyota é não se acomodar nunca. A empresa está sempre em reestruturação, buscando reduzir custos. Não se trata de reagir a crises, mas de aumentar o poder de competição. 'A Toyota nunca passou por reestruturações para lidar com crises de perda de mercado. Suas mudanças são sempre para melhorar', diz José Roberto Ferro, criador do Lean Institute Brasil, organização especializada no conceito de produção enxuta da Toyota. A obsessão por corte de gastos é uma das marcas do atual presidente mundial da empresa, Katsuaki Watanabe. Ele está à frente do projeto Construção da Competitividade de Custos para o Século 21 (CCC 21). Na prática, o plano visa a enxugar ainda mais os gastos, já mais baixos que os da concorrência. Nos últimos cinco anos, trouxe uma economia de mais de US$ 10 bilhões. Com mais dinheiro em caixa, a Toyota pode agora se expandir. Enquanto a GM e a Ford fecham fábricas nos EUA, a Toyota abre novas unidades lá, no México, na Tailândia, na Rússia e na China.
Uma terceira razão para o sucesso da empresa é a rapidez para se adaptar a mudanças de mercado. A Toyota é capaz de lançar um modelo em 12 meses, um terço do tempo de outras montadoras. Essa velocidade permite desenvolver um novo carro logo quando a empresa vê uma brecha de mercado ou então reagir a lançamentos bem-sucedidos dos concorrentes. Foi assim que a Toyota conseguiu responder rapidamente à chegada dos modelos de luxo americanos e europeus ao mercado japonês na década de 90. Hoje, tem 60 modelos à venda só no Japão e várias diferentes versões no exterior. Também foi graças a essa agilidade que a Toyota tomou mercado ä de marcas tradicionais nos Estados Unidos. Com a alta do petróleo, os americanos passaram a procurar carros mais compactos e econômicos. As montadoras de Detroit demoraram a se mexer. Já a Toyota lançou há dois anos o Scion xB, um compacto que custa US$ 15 mil e agrada especialmente ao público mais jovem. Foi um sucesso. Agora, ela é pioneira nos carros híbridos.
TECNOLOGIA ALTERNATIVA Prius, carro híbrido desenvolvido pela montadora, começou a ser produzido em 1997. É a grande aposta da Toyota para o futuro
O Brasil é um dos poucos lugares onde a imagem da Toyota ficou durante muito tempo associada ao atraso. Durante anos, ela manteve aqui um modelo ultrapassado, o jipe Bandeirantes, que nada tinha a ver com sua fama de empresa de ponta. De acordo com um concorrente, a fabricação do jipe foi a maneira encontrada para manter os contatos no mercado brasileiro sem correr maiores riscos. Na virada da década, a Toyota resolveu voltar a investir no país, desta vez seguindo à risca seu padrão internacional. Deu prioridade à rentabilidade. Em vez de entrar nas áreas mais congestionadas, como a dos carros populares, especializou-se no segmento de modelos acima de R$ 40 mil. Lançou no Brasil o Corolla, o carro mais vendido da história (30 milhões de unidades), e passou a exportá-lo para outros países da América do Sul, América Central e Caribe. A Toyota ainda detém menos de 5% do mercado brasileiro, mas foi uma das únicas montadoras no país a dar lucro no ano passado, ao lado de Ford e Fiat. 'A Toyota tem bala para ser mais agressiva no Brasil. Mas sua estratégia é ir devagar, pensar no longo prazo', diz Corrado Capelano, analista da consultoria Roland Berger.
Aqui também ficam evidentes os riscos do modelo da Toyota. A empresa não consegue formar mão-de-obra qualificada em pouco tempo. Por isso, não deverá construir tão cedo uma nova fábrica no país para manter seu crescimento. Segundo especialistas, antes de 2008 a expansão não deverá sair do papel. Esse é o mesmo dilema que se repete em outros países. A Toyota cresce rápido demais e já produz mais carros no exterior que no Japão. Em seu processo de globalização, ela até abriu mão de uma velha tradição e nomeou executivos estrangeiros para fazer parte da diretoria mundial. Também ampliou seu raio de ação para o setor de financiamentos. Seu braço financeiro dobrou de tamanho em cinco anos e já tem ativos de US$ 46 bilhões. O grande desafio é continuar crescendo em ritmo acelerado sem perder a essência de sua filosofia de trabalho. A Toyota se tornou a montadora de maior sucesso no mundo porque nunca se acomodou. Para continuar no topo, terá de se manter incomodada.

Os números da Toyota
O SISTEMA JAPONÊS
Os números da montadora
US$ 11,4 bilhões foi o lucro da montadora em 2005. O valor supera suas 12 principais concorrentes;
Possui 53 fábricas em 27 países. Emprega 265 mil pessoas;
12 meses é o tempo que a montadora leva para lançar um modelo. A concorrência leva 36 meses;

Em primeiro lugar
Neste ano, a Toyota vai desbancar a General Motors como a maior montadora do mundo, em veículos produzidos
(em milhões de unidades)
Toyota = 9.390
GM = 8.842
Ford = 7.763
Renault/Nissan = 5.978
Volkswagen = 5.286
DaimlerChrysler = 4.187
Hyundai = 3.969
PSA = 3.597
Honda = 3.575
Suzuki = 2.927
Fonte: CSM Worldwide

2º exemplo relacionado ao tema
Matéria exibida na Edição nº 1972 – 06/09/2006 - Revista Veja
Um caminho sem volta
Produtividade é a base da sobrevivência das montadoras em todo o mundo. Sua ausência explica a crise da Volks no Brasil
Carlos Rydlewski e Chrystiane Silva

A General Motors dos Estados Unidos, a maior fabricante de automóveis do mundo, anunciou em novembro do ano passado a demissão de 30.000 funcionários e o fechamento de doze fábricas. A empresa mergulhava em dívidas ligadas a generosos planos de saúde de seus trabalhadores aposentados. Havia um déficit estimado em 47 bilhões de dólares – valor equivalente a seis vezes o faturamento registrado pela mineradora Vale do Rio Doce em 2005. Com rumores de que a GM poderia falir, as agências de classificação de risco rebaixaram os títulos da companhia para a categoria de "crédito podre" – a pior das classificações, conhecida no mercado americano como junk bond. Em janeiro, a Ford seguiu o mesmo caminho. Comunicou cortes de mais 30000 postos de trabalho, além do fechamento de catorze plantas industriais. Enquanto GM e Ford sangravam, montadoras japonesas como a Toyota e a Honda aproveitaram-se para roubar fatias do mercado americano. Para isso, usaram uma estratégia baseada em fábricas mais eficientes, tocadas por um número menor de funcionários, com benefícios trabalhistas mais contidos e em sintonia finíssima com o consumidor.
Esses conceitos se tornaram a base do movimento sísmico que revoluciona a indústria automobilística e explica não só a debacle da GM e da Ford americanas como também a crise da Volkswagen do Brasil. Na semana passada, a companhia divulgou que demitirá 1.800 metalúrgicos a partir de novembro. Também sinalizou que pode fechar até 2010 a indústria de São Bernardo do Campo, no ABC paulista, ali instalada desde a década de 1950, e que serviu de berço político do presidente Luiz Inácio Lula da Silva. No cerne da crise da Volks aparece um problema de natureza trabalhista: um acordo de 2001 que garantiu a estabilidade para os trabalhadores por cinco anos, engessando ainda mais a montadora. Na média, os salários pagos pela empresa no ABC representam o dobro da remuneração oferecida pelas concorrentes. O problema impede a companhia de lucrar num momento em que o mercado interno cresce. Avançou 4,4% entre janeiro e julho de 2006. Ocorre que vender é bem diferente de lucrar. No Brasil, 60% dos carros comercializados são populares, mais baratos e, portanto, com margens de lucro mais apertadas. "É por isso que a exigência de eficácia é ainda maior", diz Richard Dubois, diretor da consultoria AT Kearney.

Fábrica da Volks no ABC pode fechar até 2010: símbolo do avanço da indústria automobilística no Brasil, a instalação serviu de palco para presidentes como Juscelino Kubitschek e Itamar Franco
Foi a Ford quem promoveu a primeira revolução na história da indústria automobilística, com a criação da linha de montagem em 1913. Mas depois da II Guerra Mundial coube à Toyota, hoje a montadora mais rentável do globo, virar de ponta-cabeça o setor. Ela se tornou um paradigma da produtividade aplicada à produção de carros, criando um modelo enxutíssimo de planta. As instalações permitiam a redução de estoques e despesas por meio de um sistema conhecido como just in time, que elimina desperdícios ao produzir na hora certa a quantidade correta de produtos. Nas últimas décadas, a empresa aprimorou-se em definir de maneira precisa o número de modelos que devem ser produzidos em uma indústria. Além do mais, enquanto a GM e a Ford apostavam em utilitários esportivos, beberrões de combustíveis, numa época de aumentos sucessivos no preço do petróleo, a Toyota foi no sentido oposto. Lançou em 1997 o Prius, um híbrido que funciona com gasolina e eletricidade e que se tornou sucesso de vendas, superando a marca de mais de 500.000 unidades comercializadas desde então. A empresa avançou ainda em agilidade. Hoje, enquanto a montadora japonesa demora somente um ano para desenvolver o projeto de um carro novo, as concorrentes americanas gastam até três anos. O resultado geral da otimização dos recursos faz com que o veículo produzido pela Toyota nos Estados Unidos tenha custo entre 10% e 30% inferior ao das concorrentes. "A diferença é tão grande que a GM praticamente paga para os americanos comprarem seus carros", diz José Roberto Ferro, especialista no setor automobilístico e presidente do Lean Institute Brasil. "A montadora americana tem uma margem reduzidíssima de lucro e ainda é obrigada a dar descontos para os consumidores ficarem com os veículos."
Eliseo Fernandez/Reuters
Carros chineses desembarcam no Chile: a competição vai derrubar ainda mais a margem de lucro

Não são apenas os ícones americanos que estão em apuros no cenário mundial. Além do problema brasileiro, a Volkswagen também está no meio de um processo de reestruturação em sua sede, na Alemanha. Precisa cortar 15.000 dos 103.000 empregos e, como no Brasil, enfrenta forte resistência sindical. A concorrência global tende a se acirrar ainda mais nos próximos cinco a dez anos, quando novas marcas chinesas devem começar a avançar sobre as concessionárias de todo o mundo, exigindo uma queda ainda maior dos custos de produção das montadoras. Nesse setor, a busca frenética por eficiência transformou-se num caminho sem volta.
O Novo Modelo de Eficiência


CONCLUSÃO
Qualidade e produtividade, fatores chave para a competitividade, sempre foram preocupação dos setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes setores, em especial nos países com economia aberta.
A qualidade observou diferentes abordagens ao longo do tempo, sendo até hoje fator chave de sucesso para as empresas. Com o acirramento da competição, como conseqüência da economia globalizada, a questão da adequada abordagem no trato da qualidade passou a ser uma questão de sobrevivência no mundo empresarial. Ao longo do tempo, desde a fase de produção artesanal até os dias de hoje, a qualidade observou, pelo menos, quatro diferentes abordagens.
A fase da produção artesanal caracterizou-se pela total aproximação entre o produtor e o consumidor. A interação plena entre o produtor e o consumidor propiciava que este passasse diretamente para o produtor suas expectativas. Até hoje, os produtos produzidos naquele período são conhecidos como “melhores” ou de “mais qualidade”, do que os atualmente produzidos.
A fase da revolução industrial provocou grandes mudanças em termos de abordagem da qualidade. O aumento da escalada da produção introduziu o chamado controle da qualidade. Inicialmente com foco na inspeção do produto final, o controle da qualidade observou uma série de aperfeiçoamentos. A inspeção em diferentes etapas do processo produtivo, o controle estatístico da qualidade, as cartas de controle, dentre outros, se destacaram. De qualquer forma, o controle da qualidade tinha ênfase na detecção de defeitos. O distanciamento entre quem produzia e quem consumia e a segmentação do controle da qualidade, como conseqüência da produção seriada, diluíram a responsabilidade pela qualidade e problemas com qualidade dos produtos surgiram com maior intensidade.
Atualmente está mundialmente consolidada, em praticamente todas as instituições, a percepção de que o caminho da competitividade passa obtenção da qualidade. Esta afirmação torna-se evidente pelo fato de que inúmeros países, aí incluídos os ricos e desenvolvidos, bem como os desejosos de melhorar sua posição relativa no cenário mundial, possuem programas governamentais voltados para o estímulo e capacitação de suas organizações no que diz respeito a produtividade e melhoria contínua de suas operações. Além disso, a rápida adoção e assimilação, praticamente universal, das normas internacionais de qualidade da série ISO 9000 constituem outra evidência da importância da qualidade para a competitividade e sobrevivência das organizações nos anos vindouros. Portanto, a gestão integrada pela qualidade e produtividade tornou-se incontestavelmente uma necessidade para qualquer organização que deseja sobreviver no mercado atual. As transformações exigidas pela modernidade estão apontando para uma nova relação entre trabalho, gestão, aprendizagem e capacidade de as pessoas contribuírem individualmente para os resultados, a partir da adoção de uma visão mais abrangente e integrada sobre as transformações que ocorrem na produção e comercialização de bens e serviços para satisfação das necessidades de sobrevivência pessoal e da própria qualidade de vida na sociedade.

Referências
Ø www.inmetro.org.br – Alfredo Lobo
Ø www.fae.edu/publicacoes - Coleção Gestão Empresarial
Ø www.sebraesp.com.br – Júlio Tadeu Alencar
Ø www.cezarsucupira.com.br – Cezar Sucupira
Ø www.abnt.org.br - Telmo Travassos de Azambuja
Ø Campos, Vicente Falconi – TQC Controle da Qualidade Total no estilo Japonês – 2ª edição – Ano 1999
Ø Revista Época – Edição 427 – 02/03/2006 – Seção Economia e Negócios
Ø Revista Veja – Edição 1972 – 06/09/2006 – Seção Negócios

* Ronald dos Santos Lorieri é aluno formando do Curso Superior em Normalização e Qualidade Industrial do CEFET-MG