Gestão por competências: o que há de novo?

Gestão por competências: o que há de novo?

Por Bruno Fernandes*

A gestão por competências é hoje um tema em destaque, em particular na área de Recursos Humanos. Mas, quando olhamos em volta, vemos poucas empresas que de fato utilizam sistemas de gestão baseados em competência. Muitas dizem que estão implantando, ou pensam em implantar, ou ainda que tiveram tentativas frustradas de implantação. Por que isso acontece?

Em primeiro lugar, porque nessa área, como em outros assuntos em voga, existe uma grande confusão conceitual ? e, naturalmente, se na teoria a questão não está resolvido, imagine na prática. Muitos confundem competência com comportamento, atitude, conhecimento, habilidades, atitudes, potencial e desempenho. Sem clareza sobre os termos, é difícil, se não impossível, falar da gestão por competências.

Não é nossa intenção esgotar aqui assunto tão complexo, mas gostaríamos de jogar um pouco de luz sobre o tema. Para iniciar, vamos buscar uma definição: ?a competência individual é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica num contexto profissional concreto, de forma a agregar valor econômico ao negócio e valor social ao indivíduo?.

Explorando essa definição, observamos duas dimensões no conceito de competência: uma de entrada, ou inputs, onde estão os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e os valores; e, na saída, sua aplicação em um determinado contexto profissional, de modo a agregar valor. Tomemos como exemplo um cirurgião, que para ser julgado competente precisa de conhecimentos de anatomia, fisiologia etc., mas também de habilidades, como destreza manual, familiaridade com procedimentos clínicos, entre outras.

O bom médico deve estar sempre preocupado em proporcionar o melhor para o paciente e precisa acreditar na importância de cada pessoa. Todos esses inputs são mobilizados para uma intervenção cirúrgica eficaz, que se caracteriza por agregar valor ? por exemplo, mais saúde ao paciente. Ou seja, existe aí uma entrega. E quanto mais o cirurgião conseguir resolver situações complexas, rapidamente, maior será sua competência. Evidentemente, tais situações exigirão mais conhecimentos, habilidade, atitudes e valores.

Algumas ?regras? podem ser utilizadas para distinguir a noção de competências de outros conceitos similares. As atitudes, por exemplo, são ?uma predisposição em relação a algo? e podem ser associadas a questões como ?estou disposto a?. Os conhecimentos relacionam-se ao ?que conheço ou sei algo sobre?. Já as habilidades se traduzem por questões como: ?sou capaz de?. E, por fim, os valores manifestam-se em respostas ao ?eu acredito em?. Essas idéias trazem implicações práticas. Uma delas é que, para se avaliar a competência de alguém, temos de verificar duas dimensões: o indivíduo tem os conhecimentos, a experiência e as atitudes que se espera de alguém com seu nível profissional? Sabe mobilizar habitualmente esses recursos para resolução de situações no trabalho ? ele ?entrega? esses conhecimentos?

Ao propor uma competência para seus colaboradores, a organização deve tomar o cuidado de caracterizá-la como entrega. Assim, em princípio, seria mal colocada uma competência intitulada ?entendimento do ambiente?. Ou ainda, supondo uma competência de ?orientação para o cliente?, não seria oportuno descrevê-la com expressões como ?entender o cliente e suas necessidades?; no limite, o que importa é o que o profissional entrega a partir desse entendimento, ou qual o valor que ele agrega à organização.

Uma terceira implicação é a idéia de desenvolvimento. O profissional é tanto mais competente quanto mais desenvolvido for, profissionalmente. Pessoas mais competentes resolvem problemas mais complexos, trabalham num nível de complexidade maior. Num exemplo crítico, não podemos delegar a um estagiário recém-contratado um projeto de US$ 3 milhões. Para uma missão desta envergadura, chamaremos um funcionário com um histórico de realizações e experiências, ou seja, com nível mais alto de desenvolvimento profissional.

Em termos práticos, isto significa que, se uma competência é essencial aos profissionais de uma organização ? porque está vinculada ao tipo de negócio, ou à estratégia ? é conveniente que todos a tenham. Entretanto, não é conveniente demandá-la no mesmo nível para todos os profissionais, e neste momento a idéia de complexidade exerce seu papel. Por exemplo, para a competência citada ?orientação para o cliente?, uma coisa seria sua descrição para o balconista da loja, que poderia referir-se a ?atender as pessoas com presteza e diligência?; outra coisa seria a mesma competência demandada a um gerente de contas-chave da empresa, no atendimento a grandes clientes corporativos. Neste caso, uma descrição possível seria ?desenvolver estratégias para aplicação do produto em conjunto com o cliente?.

Nessa medida, as competências afastam-se da noção de: potencial ? aquilo que o indivíduo pode desenvolver, mas ainda não o fez; desempenho ? idéia de esforço; não desenvolvimento ? comportamento, que envolve padrões éticos e aspectos temperamentais; e de personalidade, não necessariamente ligado à entrega e complexidade.
O que inviabiliza a implantação de uma gestão por competências é a falta de compreensão do tema. Um conceito frágil tende a relaxar ainda mais na prática e, em vez de servir para orientar as pessoas, pode acabar disseminando a dúvida.

*Bruno H. Rocha Fernandes é professor convidado da Fundação Dom Cabral e coordenador de Pós-Graduação do Centro Universitário Positivo (Unicenp).

Fundamento da Excelência: Valorização das pessoas

Acessado em 12/11/2008, às 18hs00 http://www.neiware.com.br/xoops/modules/news/article.php?storyid=91