terça-feira, 25 de novembro de 2008

O papel do Tecnólogo nas organizações


Por Ronald dos Santos Lorieri *

Os Cursos Superiores de Tecnologia possuem características que os tornam excelentes oportunidades de formação profissional. Regulamentados pelo Conselho Nacional de Educação, têm foco no domínio e na aplicação de conhecimentos científicos e tecnológicos em áreas específicas de campos profissionais. Isso faz com que sejam espaços de capacitação acadêmica e de qualificação tecnológica para quem deseja investir em si próprio e pretende se (re)inserir no mundo do trabalho.
Com duração variando de dois a três anos, são construídos visando atender às demandas por profissionais competentes, atualizados e preparados para fazer uso dos recursos tecnológicos da Sociedade do Conhecimento. Além de uma abordagem consistente dos diversos temas científicos e tecnológicos, os Cursos Superiores contemplam saberes mais amplos, necessários à atuação do profissional, como agente transformador, no contexto político, econômico e social no qual desenvolverá suas atividades.
Ressalte-se, também, que os Cursos Superiores de Tecnologia têm no horizonte profissionais capazes de refletir, analisar e buscar alternativas de trabalho compatíveis com a realidade organizacional e social, sempre com uma postura ética e cidadã frente aos desafios da sociedade, de modo a se tornarem sujeitos no processo de desenvolvimento humano sustentado.
A educação tecnológica no Brasil é regulamentada pelo Ministério da Educação através da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, de 1996 e pela Resolução CNE/CP3 do Conselho Nacional de Educação e já existe há muitos anos, com vários Tecnólogos já formados em diversas Instituições de Ensino Superior brasileiras, como Universidade Paulista (SP), Centro Universitário Ibero-Americano (SP), Centro Universitário Nove de Julho (SP), Universidade Potiguar(RN), UniverCidade(RJ), CEFET(MG) CEFET(SC), CEFET(MT), Universidade Castelo Branco(RJ), Universidade Gama Filho(RJ), Universidade Anhembi Morumbi(SP) e várias outras.

No ambiente das empresas têm ocorrido profundas alterações nas formas de atuação, exigindo harmônica conjugação dos parâmetros: inovação tecnológica, estrutura e pessoas com a própria matriz organizacional. A competitividade de uma empresa resulta da habilidade de seus dirigentes em administrar, de forma integrada, esses parâmetros em direção às crescentes e rigorosas exigências do mercado.
Nesse contexto contemporâneo de atuação consolida-se o papel do Tecnólogo, como um importante profissional capaz de desenvolver a competitividade, pela melhoria da produtividade e da qualidade.

A atuação do Tecnólogo pode se estender desde a criação, o domínio, a absorção e a difusão dos conhecimentos, atingindo o pleno atendimento das necessidades estabelecidas. Trata-se de um profissional capaz de oferecer soluções criativas e de participar de equipes habilitadas na concepção e desenvolvimento de soluções. A interdisciplinaridade em sua formação e a polivalência em sua atuação facilitam sua inserção em equipes produtivas de trabalho. O Tecnólogo é o agente capaz de colocar a ciência e a tecnologia a serviço da Sociedade, no atendimento de suas necessidades.
Nas circunstâncias atuais, o Tecnólogo é visto como o profissional que busca sistematicamente ampliar seus conhecimentos, suas habilidades e suas aptidões, não só no âmbito tecnológico, como no humanístico (comunicação e relações humanas), a fim de contribuir para o desenvolvimento holístico da sociedade em harmonia com o ambiente. Para tanto, ciência e tecnologia constituem embasamentos que esse profissional utiliza para a concepção e desenvolvimento de produtos, processos e materiais, objetivando a uma aplicação econômica e comprometida com o bem estar social e do ambiente.
Para que sua formação seja plenamente atingida, torna-se necessário desenvolver no futuro tecnológico, indispensáveis atributos que o caracterizam posteriormente em seu desempenho, tais como:

- capacidade de reconhecer problemas e solucioná-los;
- adequada base científica balanceada com habilidades específicas;
- conhecimento adequado das ciências básicas e fundamentais;
- capacidade de comunicar suas idéias e de defender seus projetos;
- mentalidade aberta e atitude positiva em face dos avanços tecnológicos;
- autodidatismo;
- sólida cultura, busca de novos conhecimentos e atualização permanente;
- domínio de linguagens computacionais;
- domínio de língua estrangeira;
- capacidade para trabalhos individuais e em grupos;
- liderança e empreendedorismo;
- responsabilidade e comprometimento profissional com resultados.

Devido a constante transformação ou evolução tecnológica do mundo moderno, fica cada vez mais claro que as organizações estão mais exigentes com relação aos novos profissionais inseridos no mercado. Com isso surgem e desaparecem ao seu tempo novas profissões.
Este artigo mostrou-nos de forma resumida qual o papel do tecnólogo nas organizações, mostrou-nos também que é um profissional com bastante conhecimento científico e muita prática para inserir, adaptar, gerenciar novas tecnologias dentro das organizações de forma mais prática e conceitual.
Percebe-se claramente que a profissão de tecnólogo deixou de ser uma profissão do futuro, para ser uma profissão do presente.

* Ronald dos Santos Lorieri é aluno do 8º período do Curso Superior de Tecnologia em Normalização e Qualidade Industrial do CEFET-MG, consultor para implantação e manutenção de Sistema de Gestão da Qualidade baseado na norma ABNT NBR ISO 9001:2000 e sócio-fundador da CONSULTEQ.

terça-feira, 18 de novembro de 2008

Gestão de Processos

O que é Gestão de Processos?


Um processo de negócio é um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial da sua organização - entregar um produto ou um serviço ao Cliente. Os processos de negócio são tipicamente avaliados do ponto de vista do Cliente, dos Colaboradores e dos Investidores. Assegurar que os processos de negócio ocorram de forma regular é necessário para maximizar o valor agregado percebido pelos Clientes. Gerir processos de negócio eficientemente é crítico para o sucesso da organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem entre si.

Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior é o potencial para que eles tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de negócio, é necessário considerar os seguintes aspectos críticos:

• Seus objetivos devem ser claros e mensuráveis.
• É essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores da organização.
• Seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das mudanças propostas. O que chamamos de Ambiência Organizacional.
• A comunicação ajuda a criar a Ambiência Organizacional e o compromisso dos colaboradores, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos.

Construir um modelo orientado a processos pode resolver diversos problemas que normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional tradicional. O desenho de um modelo de processos permite aos colaboradores compreenderem a visão global da organização e qual a sua colaboração na organização. A construção desse modelo requer trabalho em equipe, de forma a assegurar que todo o conhecimento disponível será utilizado.

Um modelo simples pode conter elementos tão específicos como atividades, etapas e tarefas de um processo, funções ou áreas organizacionais, máquinas ou outra informação. Um modelo mais elaborado pode conter competências (conhecimento e habilidades), riscos e contingências sobre problemas potenciais nos processos de negócio, cenários para absorção de idéias para melhorias e outros comentários.

Uma parte muito importante para a gestão dos processos de negócio é a documentação. A documentação de todos os processos da organização facilita a comunicação interna a todos os níveis. O maior desafio numa organização é manter toda a documentação atualizada e acessível. Uma grande ajuda para a manutenção da documentação atualizada é a utilização de Intranet/Internet da organização ou de Portais Colaborativos conjugados a ferramentas de Gestão de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management).

Quais os Benefícios?

A gestão de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. A gestão de processos adequada pode também reduzir as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais.

Indo mais além, uma gestão orientada a processos, permite compreender como de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas, “gargalos” e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. A Gestão de Processos ajuda as organizações em:
• Reduzir tempos de ciclos dos processos
• Diminuir custos
• Melhorar a eficiência e eficácia interna
• Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido
• Aumentar a satisfação dos Clientes, Colaboradores e Investidores.

Vantagem Competitiva da Flexibilidade

Flexibilidade: definida como a capacidade de variar, ser versátil frente as novas condições a serem enfrentadas. A flexibilidade permite corresponder com a variedade de atividades que a manufatura tem de lidar, proporciona também manter o desempenho à curto prazo – reagindo contra a confiabilidade – e ainda, à longo prazo, correspondendo com a estratégia da organização.
A flexibilidade pode agir como um amortecedor das operações, mantendo e melhorando o desempenho, apesar da adversidade do ambiente. Esta (flexibilidade) serve como um meio para atingir os demais objetivos desempenho. Um processo precisa ser flexível para, então, ser competitivo nas demais dimensões.
Existem diversas dimensões relativas à flexibilidade. A flexibilidade de faixa define o quanto um processo pode ser mudado, exibindo uma ampla variedade de produtos ou estados de manufatura. A flexibilidade de resposta define quão rapidamente um processo pode ser modificado, movendo-se com velocidade, de uma gama de atividades para outra.
A flexibilidade, dependendo do grau em que é realizada, pode ser confundida com mudança. Este limite é arbitrário, permanecendo como flexível, um processo onde as mudanças efetuadas não se transformem em mudanças substanciais ou fundamentais.
Geralmente as empresas possuem o conceito de que a flexibilidade de resposta estaria relacionada com os problemas de curto prazo. Assim, estes problemas seriam relacionados com trocas de máquinas, introdução de novos produtos e outros. A flexibilidade de faixa se relacionaria usualmente com problemas de longo prazo, envolvendo recursos extras ou melhorias.
A flexibilidade de um processo pode torná-lo menos competitivo, pois quando este processo possui a habilidade de mudar, este está por definição, não utilizando as capacidades para as quais pode mudar. Esta colocação não significa necessariamente que uma operação dedicada seja mais competitiva que uma flexível. A flexibilidade possui custos relacionados, assim, ela não deveria ser desperdiçada em áreas em que não é necessária.
A redução da flexibilidade poderia gerar redução destes custos relacionados, como redução da complexidade, limites restritos para a faixa de produtos oferecidos, estabilização das flutuações da demanda e desencorajamento das modificações freqüentes nos produtos. A tendência das empresas é manufaturar os produtos com os componentes comuns a vários modelos, deixando o comprometimento das partes para os estágios finais de montagem.

Confiabilidade como vantagem competitiva

Confiabilidade: significa cumprir o contrato de entrega com o cliente na data prevista. É uma medida de conformidade com uma data preestabelecida, possuindo uma influência na satisfação dos consumidores em longo prazo, ao invés de ganhar uma venda imediata. O objetivo é o atingimento de confiabilidade 100%, pois cada contrato não cumprido é 100% de atraso para o respectivo cliente.
Confiabilidade e velocidade são vantagens competitivas intimamente relacionadas. Quando uma empresa decide ser confiável, ela pode atingir esta confiabilidade com longos prazos de entrega. Este procedimento pode tornar-se inseguro para a empresa, pois esta ficará impossibilitada de concorrer com outras empresas mais velozes quanto aos prazos.
A velocidade é um objetivo de desempenho primordial para satisfazer as necessidades dos clientes. A confiabilidade seria cotada como um objetivo de desempenho ulterior. Em outras palavras, a empresa necessita de um prazo de entrega veloz e apenas após o atendimento deste requisito é que esta pode provar quanto confiável é seu processo.
Em relação ao melhoramento destes objetivos de desempenho, a ordem dos fatores é invertida. É pouco útil diminuir os tempos de entregas sem aumentar a confiabilidade. A probabilidade de dispersão de tempos necessita ser reduzida, tornando-se mais previsível e confiável. Apenas após esta redução o processo pode ser melhorado em relação a sua velocidade.
Os benefícios proporcionados pela confiabilidade são:
Benefícios externos:
Conquistar novos clientes (ganhar novos pedidos) pelo fato de possuir um processo mais confiável. Inicialmente a confiabilidade era classificada como um objetivo qualificador, mas com a sofisticação das exigências dos consumidores, esta se tornou um fator diferencial (confiabilidade).
Benefícios internos:
Estabilidade do processo produtivo. As operações e as informações são repassadas entre os elementos com pontualidade e precisão. Assim, é necessário menos estoques protetores entre os estágios, permitindo um fluxo rápido entre estes.

Planejamento Estratégico

  • A elaboração de um planejamento estratégico aumenta a probabilidade de que no futuro a organização esteja no local certo e na hora certa.
  • Um plano estratégico oferece um visão do futuro indempendente do porte da organização.
  • É um processo continuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias; medir o resultado das decisões através de uma retroalimentação sistemática e organizada, confrontando-o com as expectativas alimentadas.
  • O planejamento Estratégico deve conter:

I. Definição do negocio, missão e visão.

ü Negocio: correto é analisar o beneficio resultante do produto/serviço.

ü Missão: deve refletir a razão de ser da empresa.

ü Visão: definição de onde a empresa quer estar em um determinado período de tempo.

II. Analise de ambiente interno e externo.

ü Definição das metas e estratégias.

ü Definição das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades que afetam no comprimento da missão.

III. Formulação de Estratégias:

ü Base na analise de ambiente levantada.

ü Voltada para o futuro da organização.

ü Estar de acordo com as etapas anteriores.

IV. Implementar projetos e controlar.

ü Garante a defição de tudo que foi levantado e priorizado.

ü Participação de empregados de todos os setores (gestão participativa).

ü Ficar atento ao mercado, acompanhando as mudanças e revisar estratégias.

ü O processo precisa ser “vivo”.

Fonte consultada: WWW.administradores.com.br/artigos/o_que_e_planejamento_estrategico

quinta-feira, 13 de novembro de 2008

Gestão por competências: o que há de novo?

Gestão por competências: o que há de novo?

Por Bruno Fernandes*

A gestão por competências é hoje um tema em destaque, em particular na área de Recursos Humanos. Mas, quando olhamos em volta, vemos poucas empresas que de fato utilizam sistemas de gestão baseados em competência. Muitas dizem que estão implantando, ou pensam em implantar, ou ainda que tiveram tentativas frustradas de implantação. Por que isso acontece?

Em primeiro lugar, porque nessa área, como em outros assuntos em voga, existe uma grande confusão conceitual ? e, naturalmente, se na teoria a questão não está resolvido, imagine na prática. Muitos confundem competência com comportamento, atitude, conhecimento, habilidades, atitudes, potencial e desempenho. Sem clareza sobre os termos, é difícil, se não impossível, falar da gestão por competências.

Não é nossa intenção esgotar aqui assunto tão complexo, mas gostaríamos de jogar um pouco de luz sobre o tema. Para iniciar, vamos buscar uma definição: ?a competência individual é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica num contexto profissional concreto, de forma a agregar valor econômico ao negócio e valor social ao indivíduo?.

Explorando essa definição, observamos duas dimensões no conceito de competência: uma de entrada, ou inputs, onde estão os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e os valores; e, na saída, sua aplicação em um determinado contexto profissional, de modo a agregar valor. Tomemos como exemplo um cirurgião, que para ser julgado competente precisa de conhecimentos de anatomia, fisiologia etc., mas também de habilidades, como destreza manual, familiaridade com procedimentos clínicos, entre outras.

O bom médico deve estar sempre preocupado em proporcionar o melhor para o paciente e precisa acreditar na importância de cada pessoa. Todos esses inputs são mobilizados para uma intervenção cirúrgica eficaz, que se caracteriza por agregar valor ? por exemplo, mais saúde ao paciente. Ou seja, existe aí uma entrega. E quanto mais o cirurgião conseguir resolver situações complexas, rapidamente, maior será sua competência. Evidentemente, tais situações exigirão mais conhecimentos, habilidade, atitudes e valores.

Algumas ?regras? podem ser utilizadas para distinguir a noção de competências de outros conceitos similares. As atitudes, por exemplo, são ?uma predisposição em relação a algo? e podem ser associadas a questões como ?estou disposto a?. Os conhecimentos relacionam-se ao ?que conheço ou sei algo sobre?. Já as habilidades se traduzem por questões como: ?sou capaz de?. E, por fim, os valores manifestam-se em respostas ao ?eu acredito em?. Essas idéias trazem implicações práticas. Uma delas é que, para se avaliar a competência de alguém, temos de verificar duas dimensões: o indivíduo tem os conhecimentos, a experiência e as atitudes que se espera de alguém com seu nível profissional? Sabe mobilizar habitualmente esses recursos para resolução de situações no trabalho ? ele ?entrega? esses conhecimentos?

Ao propor uma competência para seus colaboradores, a organização deve tomar o cuidado de caracterizá-la como entrega. Assim, em princípio, seria mal colocada uma competência intitulada ?entendimento do ambiente?. Ou ainda, supondo uma competência de ?orientação para o cliente?, não seria oportuno descrevê-la com expressões como ?entender o cliente e suas necessidades?; no limite, o que importa é o que o profissional entrega a partir desse entendimento, ou qual o valor que ele agrega à organização.

Uma terceira implicação é a idéia de desenvolvimento. O profissional é tanto mais competente quanto mais desenvolvido for, profissionalmente. Pessoas mais competentes resolvem problemas mais complexos, trabalham num nível de complexidade maior. Num exemplo crítico, não podemos delegar a um estagiário recém-contratado um projeto de US$ 3 milhões. Para uma missão desta envergadura, chamaremos um funcionário com um histórico de realizações e experiências, ou seja, com nível mais alto de desenvolvimento profissional.

Em termos práticos, isto significa que, se uma competência é essencial aos profissionais de uma organização ? porque está vinculada ao tipo de negócio, ou à estratégia ? é conveniente que todos a tenham. Entretanto, não é conveniente demandá-la no mesmo nível para todos os profissionais, e neste momento a idéia de complexidade exerce seu papel. Por exemplo, para a competência citada ?orientação para o cliente?, uma coisa seria sua descrição para o balconista da loja, que poderia referir-se a ?atender as pessoas com presteza e diligência?; outra coisa seria a mesma competência demandada a um gerente de contas-chave da empresa, no atendimento a grandes clientes corporativos. Neste caso, uma descrição possível seria ?desenvolver estratégias para aplicação do produto em conjunto com o cliente?.

Nessa medida, as competências afastam-se da noção de: potencial ? aquilo que o indivíduo pode desenvolver, mas ainda não o fez; desempenho ? idéia de esforço; não desenvolvimento ? comportamento, que envolve padrões éticos e aspectos temperamentais; e de personalidade, não necessariamente ligado à entrega e complexidade.
O que inviabiliza a implantação de uma gestão por competências é a falta de compreensão do tema. Um conceito frágil tende a relaxar ainda mais na prática e, em vez de servir para orientar as pessoas, pode acabar disseminando a dúvida.

*Bruno H. Rocha Fernandes é professor convidado da Fundação Dom Cabral e coordenador de Pós-Graduação do Centro Universitário Positivo (Unicenp).

Fundamento da Excelência: Valorização das pessoas

Acessado em 12/11/2008, às 18hs00 http://www.neiware.com.br/xoops/modules/news/article.php?storyid=91


quarta-feira, 12 de novembro de 2008

As vantagens do gerenciamento com foco na abordagem por processos


(Por Sabrina Lyrio Santos*)

A estruturação por meio de processos proporciona clareza e objetividade no entendimento das várias fases de determinadas atividades, assegurando maior visibilidade nas tarefas para o conhecimento do negócio da organização, ações que promovam maior desempenho ao fornecimento do serviço prestado, ao uso eficiente dos recursos, além da definição adequada de responsabilidades, a seqüência das atividades com entradas, saídas e interfaces bem definidas, a eliminação de custos devido à eliminação de atividades redundantes. Há diversas formas e sistemas para se mapear processos, podemos utilizar diferentes ferramentas que auxiliam no controle dos processos. O uso adequado da gestão de processos leva a empresa a superar obstáculos, otimizando tempo e esforços na busca da excelência e do sucesso. O fato relevante é sabermos em que grau nós governamos a situação ou se somos governados pelos acontecimentos, ou seja, se os processos estão sob controle ou fora de controle. Quando os processos estão sob controle, vive-se num ambiente de planejamento consciente e, portanto, de previsibilidade dos resultados.

Leia o artigo completo no link: http://www.fnq.org.br/site/ItemID=1299/366/default.aspx